Audit - Conseil marketing

www.lemoineconseil.fr

La démarche stratégique

Être chef d'entreprise en 2021.

Dans une période de crise, de manque de visibilité et d’instabilité économique, être dirigeant de TPE PME est devenu un exercice de plus en plus difficile et complexe entre gestion du quotidien et projection dans l’avenir.

Il ne s’agit plus alors de se limiter à gérer son entreprise en « bon père de famille », sur le court terme mais d'avoir une agilité et une vision qui permettent d’anticiper et de ne pas subir son marché, son environnement.

Ainsi, pour avancer plus sereinement, sécuriser sa prise de décision, le chef d’entreprise a l'obligation de :

Comprendre - Anticiper : construire sa représentation du monde pour mieux appréhender les grandes mutations politiques, économiques, sociologiques, technologiques…

Pour cela il lui faut Partager - Échanger – Confronter, s'enrichir des idées de tous, des retours d’expériences, des réussites mais aussi des échecs des autres. Il faut sans cesse être à l’écoute.

Concevoir et  Innover : inventer demain en se fixant une stratégie et des objectifs clairs, précis et mesurables. Ne pas faire comme les autres, faire mieux, faire différemment, créer de nouveaux modèles. Il faut oser ! Sortir de sa zone de confort.

S'adapter : ne pas avoir une position et une stratégie figée, être capable d’identifier et de saisir les opportunités. Être en capacité de pouvoir ajuster son action en fonction des changements de son environnement.

Entraîner et motiver ses équipes pour avoir une vision commune, une stratégie partagée par un management adapté.

Le chef d’entreprise est souvent seul dans sa prise de décision. Gérer le présent et la contrainte quotidienne, prévoir et anticiper l’avenir demande du temps, des ressources et de la méthode. Décider, c’est choisir, cela impose que plusieurs choix options s’offrent à la décision.

Les dirigeants d’entreprises qui s’appuient sur les sociétés de conseil en stratégie pour les conduire dans cette démarche souffrent moins de la crise et sont en plus grande capacité pour affronter l’avenir.

Notre ambition est de vous accompagner dans la construction de votre vision stratégique et dans sa mise en œuvre opérationnelle. Nous vous apportons notre expertise, nos outils mais aussi notre recul vis-à-vis de votre entreprise pour que vous puissiez décider au mieux et créer de la valeur.

Le plan d'affaires social

Le plan d’affaires en Économie Sociale et Solidaire est-il le même qu’en économie classique ?

La réponse est oui à la différence qu’il doit prendre en compte la dimension sociale/environnementale du projet et les modes de financement spécifiques.

Pour les entreprises ou les projets à finalité sociale, nous identifions deux types principaux de plans d'affaires :

Le plan d'affaires de création d’une entreprise (ou activité) sociale reposant sur un modèle économique non marchand

Ces projets sont le plus souvent portés par des associations.

Elles doivent alors mettre en place une stratégie de financement hybride (autofinancement + prêt + subvention par exemple), afin d’optimiser les chances de viabilité économique aussi bien pour la phase de création s’il y a des investissements que pour la phase de fonctionnement.

Le plan d'affaires social, visant à appuyer cette stratégie de financement, s’adressera en priorité à des institutions et des collectivités publiques, des fondations, entreprises ou grands donateurs individuels.

Le plan d'affaires de création d’une entreprise sociale reposant sur un modèle économique marchand

L’objectif est de créer une activité commerciale tout en poursuivant un objectif social, par exemple en donnant accès à l’emploi à des personnes qui en sont éloignées (ex : entreprises d’insertion par l’activité économique), en offrant des débouchés à des producteurs qui en manquent tout en leur garantissant des conditions de travail et de rémunération décentes (commerce équitable) et ayant une structure de gouvernance participative.

Le plan d’affaires devra intégrer et souligner la dimension sociale/environnementale de l’activité.

Dans les deux cas de figure, et comme dans l’économie classique, il est indispensable de trouver :

• Un résumé du projet (synopsis)
• Une présentation des porteurs de projet
• Une analyse d’opportunité et l’étude du marché
• La stratégie et le modèle économique
• Le plan d’action ou feuille de route
• Le prévisionnel sur 3 ans (dont le tableau de financement)
• Le SWOT (Force Faiblesse Menace Opportunité)
• Les facteurs clé de succès.

Devra ainsi s’intercaler dans ce modèle :

• Une présentation du besoin social (et/ou environnemental) du projet
• La mesure de l’impact social du projet
• Les modalités de gouvernance de la structure
• Les modalités de répartition des surplus financiers.

Le plan d’affaires devra démontrer la viabilité économique (comme l’équilibre comptable sur plusieurs années) qui seule, sera la garante de la viabilité sociale du projet.

Entreprises d’insertion : un double défi

Les entreprises d’insertion sont confrontées  à un double défi : être des entreprises  viables et pérennes donc devant nécessairement être compétitives sur le marché concurrentiel  mais en même temps assumer une mission sociale d’insertion par le travail en employant des personnes exclues du marché du travail (chômage de longue durée, absence de formation, accidents de la vie).

L’insertion sociale passe nécessairement par l’insertion économique. La mise ou la remise au travail de ces personnes est donc essentielle. Le passage temporaire dans une entreprise d’insertion assurant accompagnement et formation doit leur permettre de retrouver confiance et d’accéder à des compétences valorisables sur le marché du travail et de trouver  un emploi durable dans une entreprise classique.

L’enjeu social est essentiel mais il ne doit  pas occulter  l’enjeu économique. Les entreprises d’insertion doivent être viables sous peine de disparaitre et donc d’être dans l’incapacité de répondre à leur mission sociale et pire de renvoyer leurs collaborateurs dans le cycle de l’exclusion.

Ces entreprises doivent donc maitriser toutes les compétences d’une entreprise  (connaissance du marché, marketing, démarche qualité, finances….) mais en même temps développer un haut niveau de responsabilité sociale. Ce qui induit un management spécifique des ressources humaines.

Les dirigeants de ces entreprises ont eux-mêmes des parcours très divers et ils peuvent être plus sensibles à la démarche économique ou à la démarche sociale alors qu’il est fondamental qu’ils accordent la même attention et développent des compétences de même niveau dans les deux domaines.

Il convient donc de faire un audit 360 degrés de ces entreprises afin de repérer leurs forces et leurs faiblesses et de proposer un plan d’accompagnement adapté à chacune d’elle.

Ce plan d’accompagnement doit amener l’entreprise à développer ses compétences selon les besoins :

• Pour être plus performante sur le plan économique
• Pour améliorer sa démarche d’accompagnement et de formation de ces collaborateurs pour être plus efficace sur le plan de l’insertion.

Lemoine Conseil a développé ses propres outils pour auditer et accompagner les entreprises d'insertion et les entreprises de l'ESS.

L’absence de vision stratégique, un risque majeur pour la survie de la PME

De nombreuses études montrent que les PME ne se posent pas la question de leur stratégie à moyen et long terme. Elles ont plutôt une approche opportuniste « en fonction des occasions qui se présentent », pour développer ou maintenir leur activité. En définitive, cela peut conduire à un scénario  catastrophe hélas très classique, et qui explique le taux élevé de mortalité des entreprises.

Un scénario catastrophe : disparition de l’entreprise par défaut de stratégie

Par exemple, un cadre ou un salarié souhaite se lancer en affaires, le plus souvent dans une activité proche de celle de l’entreprise où il travaillait. Il a repéré une idée de produit ou de service pour lequel il pourrait faire une offre plus en adéquation avec une niche de marché. Cette connaissance du marché et des clients facilitent la création de son entreprise. La qualité de son offre lui permet de se développer, le chiffre d’affaires croit régulièrement et s’accompagne d’embauches.

Cependant souvent au bout de quelques années (entre 5 et 8 ans en général), le chiffre d’affaires stagne, le carnet de commande se remplit moins facilement. Parfois le dirigeant impute se ralentissement de l’activité à un manque de motivation et de dynamisme des vendeurs et tend à se substituer à eux pour relancer les clients éventuellement en leur consentant des remises ou des délais de paiements qu’il n’autorisait pas ses vendeurs, à pratiquer. En conséquence, la force de vente se démotive, les marges sont affectées par les remises et l’allongement des délais de paiement entraine des problèmes de trésorerie. En conséquence, l’entreprise n’a plus de marge de manœuvre pour investir dans un renouvellement de son offre.

Deux solutions se présentent alors : soit l’entreprise ne pouvant pas faire face à ses échéances et présentant aucun potentiel  technique ou commercial, elle disparait, soit ce potentiel existe et un repreneur peut se manifester pour injecter les capitaux nécessaires mais en prenant le contrôle de l’entreprise.

Comment en est –on arrivé là ?

A l’origine de l’entreprise, une bonne idée en adéquation avec le marché qui a permis au dirigeant de développer son activité. Mais pris par la gestion quotidienne de son entreprise qui l’oblige à traiter à chaque instant une multitude de problèmes urgents, sans la possibilité ou la volonté de déléguer, l’entrepreneur s’éloigne de son marché et perd la maitrise de son évolution. Quand cette inadéquation devient sensible et visible, il est souvent trop tard pour redresser la barre. L’entreprise n’a plus le temps ni les ressources financières nécessaires pour  innover et adapter son offre.

Quelle démarche stratégique pour la PME ?

Certes il est difficile pour un patron de PME d’échapper aux urgences du quotidien. Il est cependant vital comme le montre le scenario, hélas banal, évoqué ci-dessus, avec ses conséquences inéluctables, qu’il se donne le temps de prendre du recul ne serait-ce qu’un jour par mois  pour s’ouvrir sur l’extérieur, être à l’écoute de son marché. Il doit aussi adhérer à des réseaux professionnels, assister à des conférences, lire régulièrement la presse professionnelle (et pas seulement les pages donnant les prochaines échéances fiscales !). Pour éviter de se laisser surprendre par une dégradation lente de son activité, il est souhaitable qu’il mette en place un tableau de bord simple composé de quelques indicateurs essentiels (carnet de commande, trésorerie…..).

Les salariés de l’entreprise sont aussi des consommateurs, ils ont un niveau d’informations quasi identique à celui de leur patron, ils sont aussi porteur d’idées, de créativité qu’il convient de solliciter et de stimuler. Une fois par an un séminaire résidentiel , par exemple, du jeudi soir au dimanche peut réunir le dirigeant et ses collaborateurs les plus proches pour réfléchir à l’évolution des marchés, à l’évolution de la technologie, à l’évolution des comportements des consommateurs et en tirer les conséquences pour l’évolution de l’entreprise ….et donc avoir une démarche stratégique !

Cet exercice sera d’autant plus productif si ce séminaire est animé par un consultant extérieur à l’entreprise, capable de poser les bonnes (ou mieux, les mauvaises !) questions, de stimuler la production d’idées, la créativité et d’aider l’entreprise à transformer cette production d’idées en plan d’actions opérationnels. Si l’entreprise ne réunit pas les compétences nécessaires ou tout simplement  ne dispose pas du temps  nécessaire pour mettre en œuvre ce plan d’action, elle peut aussi avoir recours à l’expertise du consultant, qui sera sans doute aussi amené à proposer  à accompagnement au changement pour s’assurer que tout le monde dans l’entreprise s’adapte à ces évolutions et y trouve motif à motivation et satisfaction.

Le scénario développé montre l’importance pour toute entreprise et en particulier les PME d’avoir une réflexion stratégique. La démarche que nous avons brièvement tracée est accessible à toute PME, à condition que son dirigeant manifeste une volonté ferme et constante d’assurer le développement de son entreprise. Il est évident qu’en période de crise, dans une économie mondialisée où chaque entreprise évolue dans un environnement incertain  il est vital que l’entrepreneur ait une vision claire du devenir qu’il envisage pour son entreprise. Il faut qu’il soit ferme sur la vision stratégique, les objectifs à atteindre tout en étant convaincu qu’il devra faire preuve de réactivité à court terme pour s’adapter aux aléas de cet environnement instable.

Par par Gérard Lemoine in lemoineconseil.fr

La vision entrepreneuriale un préalable au plan d’affaires

Le plan d’affaires (ou business plan) est trop souvent perçu comme étant d’abord et essentiellement un document comptable et financier destiné aux banques et donc élaboré selon leurs critères de gestion. En fait, le plan d’affaires doit être en premier lieu l’expression de la vision de l’entrepreneur, de la pertinence de cette vision par rapport aux besoins et attentes du marché et de sa capacité à la mettre en œuvre.

Au départ de toute création d’entreprise, il y a nécessairement une idée entrepreneuriale suffisamment originale pour se distinguer de la concurrence et créatrice de valeur pour le client.
 

Lorsque que l’on parle d’innovation, il ne s’agit pas nécessairement d’envisager une innovation technologique, est innovant tout ce qui peut être mis en marché ici et qui n’est pas encore proposé même si cela existe ailleurs (attention toutefois à la propriété industrielle et intellectuelle). Cela suppose que l’entrepreneur doit être ouvert sur son environnement, attentif aux besoins de ses futurs clients, créatif.
 

Toute idée de création d’entreprise doit immédiatement être confrontée à la concurrence et au marché. Il faut immédiatement se poser la question : « en quoi mon offre peut mieux répondre aux attentes des clients que celle de la concurrence, quel peut être mon avantage concurrentiel ? » A ce stade l’entrepreneur sera sans doute conduit à reprendre la réflexion sur son idée entrepreneuriale pour mieux l’adapter à tels ou tels nouveaux segments de clientèle et/ou rechercher un élément de différenciation plus important par rapport à la concurrence.
 

A ce stade, l’entrepreneur doit aussi de poser les questions suivantes : « quelles compétences (techniques, managériales…) sont indispensables pour mettre en œuvre cette idée entrepreneuriale et ai-je ces compétences ou comment je peux me les procurer (consultant, embauche, association..) à un coût acceptable et sans remettre en cause le contrôle de mon entreprise ? ».
 

Lorsque l’entrepreneur a ainsi validé qu’il était réellement en présence d’une opportunité d’affaires (une idée, un marché, des compétences pour mettre en œuvre cette idée), il est en situation de préciser sa vision entrepreneuriale.

 

Celle –ci portera sur :
 

• La définition précise de l’offre : quel produit/service, pour qui, avec quels avantages concurrentiels.
• L’identification de la valeur créée pour les différentes parties prenantes : les clients, les associés éventuels, l’entrepreneur…..
• Les ressources mobilisables à ce stade : compétences, ressources matérielles et financières.

Mais il est aussi fondamental que l’entrepreneur envisage la vision de son entreprise à moyen terme. Quel développement souhaite-t-il ? Sous quelle forme ? S’il a des associés il est indispensable que cette vision soit clairement définie et partagée. Si certains associées souhaitent dégager le maximum de revenus à court terme alors que d’autres sont dans une logique de développement et d’investissement à moyen terme, l’entreprise est vouée à l’échec.
 

Cette vision étant clairement exprimée, il est maintenant possible et pertinent de dérouler les différentes étapes traditionnelles du plan d’affaires.
 

Nous nous sommes ici inscrit dans une démarche de création d’une entreprise mais il est certain que cette réflexion doit être conduite en des termes proches quand il s’agit de créer une nouvelle activité, de lancer un nouveau produit ou un nouveau service qu’il s’agisse d’une stratégie de croissance ou de diversification.

in lemoineconseil.fr