Le plan d'affaires social

Le plan d’affaires en Économie Sociale et Solidaire est-il le même qu’en économie classique ?

La réponse est oui à la différence qu’il doit prendre en compte la dimension sociale/environnementale du projet et les modes de financement spécifiques.

Pour les entreprises ou les projets à finalité sociale, nous identifions deux types principaux de plans d'affaires :

Le plan d'affaires de création d’une entreprise (ou activité) sociale reposant sur un modèle économique non marchand

Ces projets sont le plus souvent portés par des associations.

Elles doivent alors mettre en place une stratégie de financement hybride (autofinancement + prêt + subvention par exemple), afin d’optimiser les chances de viabilité économique aussi bien pour la phase de création s’il y a des investissements que pour la phase de fonctionnement.

Le plan d'affaires social, visant à appuyer cette stratégie de financement, s’adressera en priorité à des institutions et des collectivités publiques, des fondations, entreprises ou grands donateurs individuels.

Le plan d'affaires de création d’une entreprise sociale reposant sur un modèle économique marchand

L’objectif est de créer une activité commerciale tout en poursuivant un objectif social, par exemple en donnant accès à l’emploi à des personnes qui en sont éloignées (ex : entreprises d’insertion par l’activité économique), en offrant des débouchés à des producteurs qui en manquent tout en leur garantissant des conditions de travail et de rémunération décentes (commerce équitable) et ayant une structure de gouvernance participative.

Le plan d’affaires devra intégrer et souligner la dimension sociale/environnementale de l’activité.

Dans les deux cas de figure, et comme dans l’économie classique, il est indispensable de trouver :

• Un résumé du projet (synopsis)
• Une présentation des porteurs de projet
• Une analyse d’opportunité et l’étude du marché
• La stratégie et le modèle économique
• Le plan d’action ou feuille de route
• Le prévisionnel sur 3 ans (dont le tableau de financement)
• Le SWOT (Force Faiblesse Menace Opportunité)
• Les facteurs clé de succès.

Devra ainsi s’intercaler dans ce modèle :

• Une présentation du besoin social (et/ou environnemental) du projet
• La mesure de l’impact social du projet
• Les modalités de gouvernance de la structure
• Les modalités de répartition des surplus financiers.

Le plan d’affaires devra démontrer la viabilité économique (comme l’équilibre comptable sur plusieurs années) qui seule, sera la garante de la viabilité sociale du projet.

Entreprises d’insertion : un double défi

Les entreprises d’insertion sont confrontées  à un double défi : être des entreprises  viables et pérennes donc devant nécessairement être compétitives sur le marché concurrentiel  mais en même temps assumer une mission sociale d’insertion par le travail en employant des personnes exclues du marché du travail (chômage de longue durée, absence de formation, accidents de la vie).

L’insertion sociale passe nécessairement par l’insertion économique. La mise ou la remise au travail de ces personnes est donc essentielle. Le passage temporaire dans une entreprise d’insertion assurant accompagnement et formation doit leur permettre de retrouver confiance et d’accéder à des compétences valorisables sur le marché du travail et de trouver  un emploi durable dans une entreprise classique.

L’enjeu social est essentiel mais il ne doit  pas occulter  l’enjeu économique. Les entreprises d’insertion doivent être viables sous peine de disparaitre et donc d’être dans l’incapacité de répondre à leur mission sociale et pire de renvoyer leurs collaborateurs dans le cycle de l’exclusion.

Ces entreprises doivent donc maitriser toutes les compétences d’une entreprise  (connaissance du marché, marketing, démarche qualité, finances….) mais en même temps développer un haut niveau de responsabilité sociale. Ce qui induit un management spécifique des ressources humaines.

Les dirigeants de ces entreprises ont eux-mêmes des parcours très divers et ils peuvent être plus sensibles à la démarche économique ou à la démarche sociale alors qu’il est fondamental qu’ils accordent la même attention et développent des compétences de même niveau dans les deux domaines.

Il convient donc de faire un audit 360 degrés de ces entreprises afin de repérer leurs forces et leurs faiblesses et de proposer un plan d’accompagnement adapté à chacune d’elle.

Ce plan d’accompagnement doit amener l’entreprise à développer ses compétences selon les besoins :

• Pour être plus performante sur le plan économique
• Pour améliorer sa démarche d’accompagnement et de formation de ces collaborateurs pour être plus efficace sur le plan de l’insertion.

Lemoine Conseil a développé ses propres outils pour auditer et accompagner les entreprises d'insertion et les entreprises de l'ESS.

L’absence de vision stratégique, un risque majeur pour la survie de la PME

De nombreuses études montrent que les PME ne se posent pas la question de leur stratégie à moyen et long terme. Elles ont plutôt une approche opportuniste « en fonction des occasions qui se présentent », pour développer ou maintenir leur activité. En définitive, cela peut conduire à un scénario  catastrophe hélas très classique, et qui explique le taux élevé de mortalité des entreprises.

Un scénario catastrophe : disparition de l’entreprise par défaut de stratégie

Par exemple, un cadre ou un salarié souhaite se lancer en affaires, le plus souvent dans une activité proche de celle de l’entreprise où il travaillait. Il a repéré une idée de produit ou de service pour lequel il pourrait faire une offre plus en adéquation avec une niche de marché. Cette connaissance du marché et des clients facilitent la création de son entreprise. La qualité de son offre lui permet de se développer, le chiffre d’affaires croit régulièrement et s’accompagne d’embauches.

Cependant souvent au bout de quelques années (entre 5 et 8 ans en général), le chiffre d’affaires stagne, le carnet de commande se remplit moins facilement. Parfois le dirigeant impute se ralentissement de l’activité à un manque de motivation et de dynamisme des vendeurs et tend à se substituer à eux pour relancer les clients éventuellement en leur consentant des remises ou des délais de paiements qu’il n’autorisait pas ses vendeurs, à pratiquer. En conséquence, la force de vente se démotive, les marges sont affectées par les remises et l’allongement des délais de paiement entraine des problèmes de trésorerie. En conséquence, l’entreprise n’a plus de marge de manœuvre pour investir dans un renouvellement de son offre.

Deux solutions se présentent alors : soit l’entreprise ne pouvant pas faire face à ses échéances et présentant aucun potentiel  technique ou commercial, elle disparait, soit ce potentiel existe et un repreneur peut se manifester pour injecter les capitaux nécessaires mais en prenant le contrôle de l’entreprise.

Comment en est –on arrivé là ?

A l’origine de l’entreprise, une bonne idée en adéquation avec le marché qui a permis au dirigeant de développer son activité. Mais pris par la gestion quotidienne de son entreprise qui l’oblige à traiter à chaque instant une multitude de problèmes urgents, sans la possibilité ou la volonté de déléguer, l’entrepreneur s’éloigne de son marché et perd la maitrise de son évolution. Quand cette inadéquation devient sensible et visible, il est souvent trop tard pour redresser la barre. L’entreprise n’a plus le temps ni les ressources financières nécessaires pour  innover et adapter son offre.

Quelle démarche stratégique pour la PME ?

Certes il est difficile pour un patron de PME d’échapper aux urgences du quotidien. Il est cependant vital comme le montre le scenario, hélas banal, évoqué ci-dessus, avec ses conséquences inéluctables, qu’il se donne le temps de prendre du recul ne serait-ce qu’un jour par mois  pour s’ouvrir sur l’extérieur, être à l’écoute de son marché. Il doit aussi adhérer à des réseaux professionnels, assister à des conférences, lire régulièrement la presse professionnelle (et pas seulement les pages donnant les prochaines échéances fiscales !). Pour éviter de se laisser surprendre par une dégradation lente de son activité, il est souhaitable qu’il mette en place un tableau de bord simple composé de quelques indicateurs essentiels (carnet de commande, trésorerie…..).

Les salariés de l’entreprise sont aussi des consommateurs, ils ont un niveau d’informations quasi identique à celui de leur patron, ils sont aussi porteur d’idées, de créativité qu’il convient de solliciter et de stimuler. Une fois par an un séminaire résidentiel , par exemple, du jeudi soir au dimanche peut réunir le dirigeant et ses collaborateurs les plus proches pour réfléchir à l’évolution des marchés, à l’évolution de la technologie, à l’évolution des comportements des consommateurs et en tirer les conséquences pour l’évolution de l’entreprise ….et donc avoir une démarche stratégique !

Cet exercice sera d’autant plus productif si ce séminaire est animé par un consultant extérieur à l’entreprise, capable de poser les bonnes (ou mieux, les mauvaises !) questions, de stimuler la production d’idées, la créativité et d’aider l’entreprise à transformer cette production d’idées en plan d’actions opérationnels. Si l’entreprise ne réunit pas les compétences nécessaires ou tout simplement  ne dispose pas du temps  nécessaire pour mettre en œuvre ce plan d’action, elle peut aussi avoir recours à l’expertise du consultant, qui sera sans doute aussi amené à proposer  à accompagnement au changement pour s’assurer que tout le monde dans l’entreprise s’adapte à ces évolutions et y trouve motif à motivation et satisfaction.

Le scénario développé montre l’importance pour toute entreprise et en particulier les PME d’avoir une réflexion stratégique. La démarche que nous avons brièvement tracée est accessible à toute PME, à condition que son dirigeant manifeste une volonté ferme et constante d’assurer le développement de son entreprise. Il est évident qu’en période de crise, dans une économie mondialisée où chaque entreprise évolue dans un environnement incertain  il est vital que l’entrepreneur ait une vision claire du devenir qu’il envisage pour son entreprise. Il faut qu’il soit ferme sur la vision stratégique, les objectifs à atteindre tout en étant convaincu qu’il devra faire preuve de réactivité à court terme pour s’adapter aux aléas de cet environnement instable.

Par par Gérard Lemoine in lemoineconseil.fr

La vision entrepreneuriale un préalable au plan d’affaires

Le plan d’affaires (ou business plan) est trop souvent perçu comme étant d’abord et essentiellement un document comptable et financier destiné aux banques et donc élaboré selon leurs critères de gestion. En fait, le plan d’affaires doit être en premier lieu l’expression de la vision de l’entrepreneur, de la pertinence de cette vision par rapport aux besoins et attentes du marché et de sa capacité à la mettre en œuvre.

Au départ de toute création d’entreprise, il y a nécessairement une idée entrepreneuriale suffisamment originale pour se distinguer de la concurrence et créatrice de valeur pour le client.
 

Lorsque que l’on parle d’innovation, il ne s’agit pas nécessairement d’envisager une innovation technologique, est innovant tout ce qui peut être mis en marché ici et qui n’est pas encore proposé même si cela existe ailleurs (attention toutefois à la propriété industrielle et intellectuelle). Cela suppose que l’entrepreneur doit être ouvert sur son environnement, attentif aux besoins de ses futurs clients, créatif.
 

Toute idée de création d’entreprise doit immédiatement être confrontée à la concurrence et au marché. Il faut immédiatement se poser la question : « en quoi mon offre peut mieux répondre aux attentes des clients que celle de la concurrence, quel peut être mon avantage concurrentiel ? » A ce stade l’entrepreneur sera sans doute conduit à reprendre la réflexion sur son idée entrepreneuriale pour mieux l’adapter à tels ou tels nouveaux segments de clientèle et/ou rechercher un élément de différenciation plus important par rapport à la concurrence.
 

A ce stade, l’entrepreneur doit aussi de poser les questions suivantes : « quelles compétences (techniques, managériales…) sont indispensables pour mettre en œuvre cette idée entrepreneuriale et ai-je ces compétences ou comment je peux me les procurer (consultant, embauche, association..) à un coût acceptable et sans remettre en cause le contrôle de mon entreprise ? ».
 

Lorsque l’entrepreneur a ainsi validé qu’il était réellement en présence d’une opportunité d’affaires (une idée, un marché, des compétences pour mettre en œuvre cette idée), il est en situation de préciser sa vision entrepreneuriale.

 

Celle –ci portera sur :
 

• La définition précise de l’offre : quel produit/service, pour qui, avec quels avantages concurrentiels.
• L’identification de la valeur créée pour les différentes parties prenantes : les clients, les associés éventuels, l’entrepreneur…..
• Les ressources mobilisables à ce stade : compétences, ressources matérielles et financières.

Mais il est aussi fondamental que l’entrepreneur envisage la vision de son entreprise à moyen terme. Quel développement souhaite-t-il ? Sous quelle forme ? S’il a des associés il est indispensable que cette vision soit clairement définie et partagée. Si certains associées souhaitent dégager le maximum de revenus à court terme alors que d’autres sont dans une logique de développement et d’investissement à moyen terme, l’entreprise est vouée à l’échec.
 

Cette vision étant clairement exprimée, il est maintenant possible et pertinent de dérouler les différentes étapes traditionnelles du plan d’affaires.
 

Nous nous sommes ici inscrit dans une démarche de création d’une entreprise mais il est certain que cette réflexion doit être conduite en des termes proches quand il s’agit de créer une nouvelle activité, de lancer un nouveau produit ou un nouveau service qu’il s’agisse d’une stratégie de croissance ou de diversification.

in lemoineconseil.fr

Du bon et du mauvais usage des consultants

La profession n'est pas très organisée et le terme de consultant, pour être appliqué à des genres très différents, est devenu confus. Le conseil en management, le conseil opérationnel, le coach, l'AMO, le PMO, le conseil en stratégie, le conseil formation, le conseil technique : tous se prévalent du titre de consultant, avec des niveaux de facturation, des modèles économiques, des méthodes de travail, des compétences, extrêmement différents. Loin de moi l'idée de suggérer des ordres ou des préséances. Je constate seulement qu'avec une si grande variété rangée derrière une seule et même appellation, tout peut être dit : adhésion comme désillusions des entreprises, critiques comme prétentions des consultants. Tant que la profession ne clarifie pas le statut de consultant avec une labellisation rigoureuse, cela perdurera. Or il faut vraiment se garder de généraliser : en l'état, c'est impossible.

Le conseil n'est ni une délégation ni une sous-traitance. Le consultant doit savoir écouter pour aider l'équipe managériale qui l'emploie à réfléchir. Le consultant ne décharge pas le management de ses devoirs. Il lui offre son temps, son expérience, ses facultés d'analyse et de synthèse. On a connu des cas extrêmes où des pouvoirs de décision ont été donnés à des consultants et d'autres où ils ont été chargés de remplacer des équipes opérationnelles. Ce sont des déviations souvent provoquées par l'entreprise elle-même. Dans le premier cas on aurait dû parler d'embauche, dans le second de sous-traitance, mais sûrement pas de conseil.

Le conseil est un composite entre l'expérience et la nouveauté. On oppose souvent de façon assez stérile d'ailleurs, les cabinets dits « latins » à ceux dits « anglo-saxons ». Les premiers reprochent aux seconds un usage trop systématique de modèles, « benchmarks » et autres « best practices » et placent au centre de tout la « personnalisation absolue des solutions ».

En fait la connaissance de pratiques avancées, de modèles d'organisation éprouvés, de repères quantitatifs sont indiscutablement une référence précieuse. Mais comment peut-il être question de les transposer purement et simplement d'une entreprise vers une autre ? La préfabrication est un dévoiement de l'expérience mais la connaissance est un acquis qui nourrit l'adaptation. Elle ne doit pas servir à martyriser les réalités sous prétexte que c'est la médecine qui a déjà fait ses preuves.

Le sentiment d'envahissement est un reproche que l'on entend souvent de la part de certains représentants d'entreprise. Avant 2000, cela pouvait être exact, maturité de l'offre et années fastes pour l'économie pouvant conduire à des usages abusifs. Depuis la crise, les entreprises font à nouveau appel à des consultants, mais les processus de validation se sont durcis et la plupart choisissent soigneusement les projets qui seront accompagnés par un consultant. Dans les plus grandes entreprises, souvent la signature d'un membre du comité de direction y est prescrite.

Alors, le conseil serait-il comme la langue d'Esope : la meilleure ou la pire des choses ? On compte trop de dirigeants déçus de n'avoir comme « livrables » que des kilos de papier agrémentés d'une débauche de graphiques. Peut-être, mais ne généralisons pas. Il y a autant de missions mal définies ou hypocrites que de consultants sourds, outrecuidants ou courtisans. Le conseil reste une solution puissante si les deux parties s'entendent bien et travaillent en confiance.

Article de David Bonnus in http://lecercle.lesechos.fr

Nous rajouterons qu'il est nécessaire pour le client de vérifier quel consultant va effectivement faire le travail. Trop de cabinets de conseil, très présents à Toulouse vous vendent un consultant senior qui vous rédige une belle proposition commerciale, mais le dossier sera sans que vous le sachiez suivi par un consultant junior et le travail sera effectué par un stagiaire ou un contrat d'apprentissage. 

L'avantage pour le cabinet de conseil est évidente, vendre une prestation d'un senior dont le prix d'une journée vaut la paie mensuelle de 2 stagiaires. La rentabilité est certaine.. pour le cabinet pas pour l'entreprise cliente !!

Stratégie Marketing : 10 conseils pour réaliser une matrice stratégique

Pour définir et orienter sa stratégie marketing, tout directeur marketing ou chef de produit a besoin d’utiliser une matrice stratégique, que ce soit la matrice BCG (Boston Consulting Group), celle de Mac Kinsey ou encore la matrice R.CA (Rentabilité /Chiffre d’Affaires). Ces matrices font partie du Plan Marketing, elles sont une aide précieuse aux décisions de business.  Voici 10 conseils pour bien les intégrer à sa stratégie marketing, les réaliser et les interpréter.

1- Définir le champs d’analyse stratégique

 

Une matrice stratégique s’emploie au niveau de l’entreprise pour analyser les DAS, (Domaines d’Activité Stratégiques); le directeur marketing l’utilise pour analyser le portefeuille de toutes les gammes de produits; le chef de produit l’applique au portefeuille de produits dont il a la responsabilité. La stratégie marketing s’applique à ces différents niveaux, avec un plan marketing spécifique permettant de développer le business de façon adaptée quelque soit le champs d’action.

2- Un 1er axe pour mesurer l’attractivité du marché

 

Les matrices stratégiques ont comme objectif de positionner les activités de l’entreprise ou ses produits sur leur marché. Il est donc essentiel de situer sur un premier axe, en ordonnées, l’attractivité du marché. Les matrices BCG et RCA prennent le taux de croissance comme indicateur. La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: croissance, nombre de concurrents, accessibilité, profitabilité, volume… Toute stratégie marketing repose sur la prise en compte de l’environnement externe.

3- Un 2ème axe pour mesurer la position de l’activité /offre

 

Le deuxième axe de la matrice, en abscisses, situe la position de l’entreprise ou de ses produits. C’est ce qui va permettre de mettre en perspective la position des activités ou des produits sur leur marché et donner, selon les cadrans, les grandes orientations de stratégie marketing.

• La matrice BCG indique la part de marché relative de l’activité /produit par rapport au concurrent le mieux placé en part de marché. Ainsi la médiane est 1.
• La matrice R.CA prend comme indicateur la rentabilité. Cette matrice correspond mieux aux secteurs BtoB.
• La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: part de marché, rentabilité, maîtrise de la distribution, notoriété…

 4- Pas de stratégie marketing sans données fiables!

 

Ce conseil vaut pour toutes matrices, principalement pour la matrice Mac Kinsey: le mix des critères d’attractivité du marché et d’atouts de l’activité /offre produit doit être fondé sur des données précises et chiffrées et correspondants au secteur. En marketing BtoB, il est parfois difficile de se procurer les bonnes informations sur son marché: il faut absolument croiser plusieurs sources d’informations.

5- Visualiser la part de chaque activité /offre

 

 On représente chaque activité ou chaque produit par un cercle. La taille de celui-ci est proportionnel à la part qu’il représente dans le portefeuille global. Ainsi le directeur marketing ou le chef de produit visualise rapidement le poids de chacun et sa position sur le marché. Cette visualisation permet de partager le même diagnostic avant d’orienter la stratégie marketing.

6- Faire le lien avec le cycle de vie du marché

 

 En faisant le lien avec le cycle de vie du marché, on peut s’interroger sur les produits qui sont dans le cadran « dilemmes » alors que le marché est déjà bien lancé. On peut aussi s’interroger sur les produits avec un  poids prépondérant et qui sont dans le cadran « poids morts ».

7- Analyser l’équilibre du portefeuille d’activité /offre

 

 Vérifier l’équilibre du portefeuille d’activité/ produit est la 1ère analyse à réaliser pour orienter sa stratégie marketing puis construire son plan marketing. La question est double: le business d’aujourd’hui est-il suffisamment rentable? Y-a-t’il suffisamment de nouvelles activités ou de nouveaux produits pour assurer le business de demain?

8- Interpréter pour orienter la stratégie marketing

 

Une 1ère lecture permet d’aider à la décision:

• Dilemmes: investir pour faire passer en  »Vedettes » ou se désengager si le lancement n’a pas été réussi.
• Vedettes: maintenir le leadership.
• Vaches à lait: rentabiliser, ce sont ces produits qui permettent d’investir pour le business de demain.
• Poids morts : se désengager sauf si ce produit sert de booster ou de vitrine pour en vendre un autre.
•  

9- Mettre en perspective avec le plan marketing

 

Les matrices stratégiques sont un formidable outil d’aide à la décision. Cependant l’analyse est plus complète si on met en perspective des objectifs généraux de l’entreprise, des objectifs marketing, de l’analyse SWOT, des capacités de l’entreprise et du positionnement versus la concurrence.

10- Prendre les bonnes décisions pour le business

 

Les décisions à prendre doivent être guidées par les objectifs généraux poursuivis par l’entreprise, elles doivent être suivies par des actions concrètes, planifiées, mesurables. Il s’agit notamment de rationaliser le portefeuille d’activité /produit:

• Se désengager des produits à faible volume, faible notoriété… qui sont sur des marchés décroissants.
• Promouvoir les produits à forte rentabilité, bonne attractivité sur des marchés en croissance
• Investir sur les nouvelles offres et l’innovation.

Les outils du diagnostic stratégique : le PESTEL

Voici le premier d’une petite série d’articles sur les outils utilisés de façon courante en diagnostic stratégique. Le but sera en priorité d’illustrer l’intérêt de ces outils, plus que d’expliquer dans le détail leur utilisation. Pour nous échauffer nous allons parler de l’analyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation.

Plusieurs variantes existent, mais essentiellement ce sont là les points importants :

 

Pour être honnête le PESTEL est souvent extrêmement sous-estimé par mes clients, avec des raisons diverses mais qui sont souvent un cocktail de ce type : « l’outil est trop simple pour être utile, et de toute façon il pourquoi perdre du temps à lister ce qui va affecter de la même façon les concurrents ». Certes. Deux gros bémols à ces habituelles objections :

1. Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en repassant en revue les points clefs qui la favorise ou la freine. C’est parfois le début efficace d’un travail de re-segmentation de son marché, ou de recherche d’océan bleu. C’est l’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnés que le chef d’entreprise a développé.
2. Mais surtout s’il est réalisé avec sérieux il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont demander un ajustement de cap. Et en particulier pour un chef d’entreprise en recherche d’investissement, il va être sérieusement question de donner une lisibilité aux cinq prochaines années. Inutile de croire échapper au PESTEL !

Illustrons tout cela avec un exemple qui concerne plusieurs de mes clients travaillant dans le e-commerce :

Sous le S du PESTEL, nous pouvons lister la propension de plus en plus marquée du grand public, à accepter les sites de vente en ligne comme des outils de consommation de plus en plus normaux. Le CA du secteur en France est passé de moins de 9 milliards d’euros en 2005, à plus de 25 milliards en 2009. Et nous avons une progression prévue de 15% par an pour les plus pessimistes, allant jusqu’à 25-30% pour les plus optimistes.

Or Bruxelles a décidé d’allumer quelques signaux d’alertes sous le L du PESTEL, avec l’arrivée d’une réglementation sur la distribution sélective. Publiée le 20 avril, celle-ci était en gestation depuis plus de trois ans, et donc clairement prévisible. En quelques mots, les fabricants vont pouvoir contraindre les e-commerçants à restreindre les gammes vendues sur internet, ou les interdire. C’est un gros coup qui est porté au développement du e-commerce. Il pourra même être envisagé de demander aux e-commerçants de posséder des boutiques physiques… Le PESTEL nous permet donc d’expliquer rapidement quelles sont ici les deux grandes forces qui mettent en contrainte ce secteur : une  vraie ruée vers l’or pour certains portée par un développement unique en ces temps de crise, mais aussi un durcissement qui pourrait tuer de nombreux sites en démarrage, remettre en cause les anciens et redistribuer les cartes.

Et nous n’avons pas fait ici une analyse complète. Loin de là : nous avons juste pris en compte deux points aujourd’hui évidents pour tout le monde. Ceci étant, je peux parier que bien peu de dirigeants de sites de e-commerce ont défini une stratégie réelle face à l’arrivée de la loi sur la distribution sélective. Et c’est bien un travail de diagnostic stratégique : isoler les éléments significatifs, diagnostiquer l’impact sur l’entreprise, définir des scénarios d’adaptation et avancer plus vite et mieux que la concurrence !

Article de 

  Stratégie d'entreprise