Du bon et du mauvais usage des consultants

La profession n'est pas très organisée et le terme de consultant, pour être appliqué à des genres très différents, est devenu confus. Le conseil en management, le conseil opérationnel, le coach, l'AMO, le PMO, le conseil en stratégie, le conseil formation, le conseil technique : tous se prévalent du titre de consultant, avec des niveaux de facturation, des modèles économiques, des méthodes de travail, des compétences, extrêmement différents. Loin de moi l'idée de suggérer des ordres ou des préséances. Je constate seulement qu'avec une si grande variété rangée derrière une seule et même appellation, tout peut être dit : adhésion comme désillusions des entreprises, critiques comme prétentions des consultants. Tant que la profession ne clarifie pas le statut de consultant avec une labellisation rigoureuse, cela perdurera. Or il faut vraiment se garder de généraliser : en l'état, c'est impossible.

Le conseil n'est ni une délégation ni une sous-traitance. Le consultant doit savoir écouter pour aider l'équipe managériale qui l'emploie à réfléchir. Le consultant ne décharge pas le management de ses devoirs. Il lui offre son temps, son expérience, ses facultés d'analyse et de synthèse. On a connu des cas extrêmes où des pouvoirs de décision ont été donnés à des consultants et d'autres où ils ont été chargés de remplacer des équipes opérationnelles. Ce sont des déviations souvent provoquées par l'entreprise elle-même. Dans le premier cas on aurait dû parler d'embauche, dans le second de sous-traitance, mais sûrement pas de conseil.

Le conseil est un composite entre l'expérience et la nouveauté. On oppose souvent de façon assez stérile d'ailleurs, les cabinets dits « latins » à ceux dits « anglo-saxons ». Les premiers reprochent aux seconds un usage trop systématique de modèles, « benchmarks » et autres « best practices » et placent au centre de tout la « personnalisation absolue des solutions ».

En fait la connaissance de pratiques avancées, de modèles d'organisation éprouvés, de repères quantitatifs sont indiscutablement une référence précieuse. Mais comment peut-il être question de les transposer purement et simplement d'une entreprise vers une autre ? La préfabrication est un dévoiement de l'expérience mais la connaissance est un acquis qui nourrit l'adaptation. Elle ne doit pas servir à martyriser les réalités sous prétexte que c'est la médecine qui a déjà fait ses preuves.

Le sentiment d'envahissement est un reproche que l'on entend souvent de la part de certains représentants d'entreprise. Avant 2000, cela pouvait être exact, maturité de l'offre et années fastes pour l'économie pouvant conduire à des usages abusifs. Depuis la crise, les entreprises font à nouveau appel à des consultants, mais les processus de validation se sont durcis et la plupart choisissent soigneusement les projets qui seront accompagnés par un consultant. Dans les plus grandes entreprises, souvent la signature d'un membre du comité de direction y est prescrite.

Alors, le conseil serait-il comme la langue d'Esope : la meilleure ou la pire des choses ? On compte trop de dirigeants déçus de n'avoir comme « livrables » que des kilos de papier agrémentés d'une débauche de graphiques. Peut-être, mais ne généralisons pas. Il y a autant de missions mal définies ou hypocrites que de consultants sourds, outrecuidants ou courtisans. Le conseil reste une solution puissante si les deux parties s'entendent bien et travaillent en confiance.

Article de David Bonnus in http://lecercle.lesechos.fr

Nous rajouterons qu'il est nécessaire pour le client de vérifier quel consultant va effectivement faire le travail. Trop de cabinets de conseil, très présents à Toulouse vous vendent un consultant senior qui vous rédige une belle proposition commerciale, mais le dossier sera sans que vous le sachiez suivi par un consultant junior et le travail sera effectué par un stagiaire ou un contrat d'apprentissage. 

L'avantage pour le cabinet de conseil est évidente, vendre une prestation d'un senior dont le prix d'une journée vaut la paie mensuelle de 2 stagiaires. La rentabilité est certaine.. pour le cabinet pas pour l'entreprise cliente !!

Stratégie Marketing : 10 conseils pour réaliser une matrice stratégique

Pour définir et orienter sa stratégie marketing, tout directeur marketing ou chef de produit a besoin d’utiliser une matrice stratégique, que ce soit la matrice BCG (Boston Consulting Group), celle de Mac Kinsey ou encore la matrice R.CA (Rentabilité /Chiffre d’Affaires). Ces matrices font partie du Plan Marketing, elles sont une aide précieuse aux décisions de business.  Voici 10 conseils pour bien les intégrer à sa stratégie marketing, les réaliser et les interpréter.

1- Définir le champs d’analyse stratégique

 

Une matrice stratégique s’emploie au niveau de l’entreprise pour analyser les DAS, (Domaines d’Activité Stratégiques); le directeur marketing l’utilise pour analyser le portefeuille de toutes les gammes de produits; le chef de produit l’applique au portefeuille de produits dont il a la responsabilité. La stratégie marketing s’applique à ces différents niveaux, avec un plan marketing spécifique permettant de développer le business de façon adaptée quelque soit le champs d’action.

2- Un 1er axe pour mesurer l’attractivité du marché

 

Les matrices stratégiques ont comme objectif de positionner les activités de l’entreprise ou ses produits sur leur marché. Il est donc essentiel de situer sur un premier axe, en ordonnées, l’attractivité du marché. Les matrices BCG et RCA prennent le taux de croissance comme indicateur. La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: croissance, nombre de concurrents, accessibilité, profitabilité, volume… Toute stratégie marketing repose sur la prise en compte de l’environnement externe.

3- Un 2ème axe pour mesurer la position de l’activité /offre

 

Le deuxième axe de la matrice, en abscisses, situe la position de l’entreprise ou de ses produits. C’est ce qui va permettre de mettre en perspective la position des activités ou des produits sur leur marché et donner, selon les cadrans, les grandes orientations de stratégie marketing.

• La matrice BCG indique la part de marché relative de l’activité /produit par rapport au concurrent le mieux placé en part de marché. Ainsi la médiane est 1.
• La matrice R.CA prend comme indicateur la rentabilité. Cette matrice correspond mieux aux secteurs BtoB.
• La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: part de marché, rentabilité, maîtrise de la distribution, notoriété…

 4- Pas de stratégie marketing sans données fiables!

 

Ce conseil vaut pour toutes matrices, principalement pour la matrice Mac Kinsey: le mix des critères d’attractivité du marché et d’atouts de l’activité /offre produit doit être fondé sur des données précises et chiffrées et correspondants au secteur. En marketing BtoB, il est parfois difficile de se procurer les bonnes informations sur son marché: il faut absolument croiser plusieurs sources d’informations.

5- Visualiser la part de chaque activité /offre

 

 On représente chaque activité ou chaque produit par un cercle. La taille de celui-ci est proportionnel à la part qu’il représente dans le portefeuille global. Ainsi le directeur marketing ou le chef de produit visualise rapidement le poids de chacun et sa position sur le marché. Cette visualisation permet de partager le même diagnostic avant d’orienter la stratégie marketing.

6- Faire le lien avec le cycle de vie du marché

 

 En faisant le lien avec le cycle de vie du marché, on peut s’interroger sur les produits qui sont dans le cadran « dilemmes » alors que le marché est déjà bien lancé. On peut aussi s’interroger sur les produits avec un  poids prépondérant et qui sont dans le cadran « poids morts ».

7- Analyser l’équilibre du portefeuille d’activité /offre

 

 Vérifier l’équilibre du portefeuille d’activité/ produit est la 1ère analyse à réaliser pour orienter sa stratégie marketing puis construire son plan marketing. La question est double: le business d’aujourd’hui est-il suffisamment rentable? Y-a-t’il suffisamment de nouvelles activités ou de nouveaux produits pour assurer le business de demain?

8- Interpréter pour orienter la stratégie marketing

 

Une 1ère lecture permet d’aider à la décision:

• Dilemmes: investir pour faire passer en  »Vedettes » ou se désengager si le lancement n’a pas été réussi.
• Vedettes: maintenir le leadership.
• Vaches à lait: rentabiliser, ce sont ces produits qui permettent d’investir pour le business de demain.
• Poids morts : se désengager sauf si ce produit sert de booster ou de vitrine pour en vendre un autre.
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9- Mettre en perspective avec le plan marketing

 

Les matrices stratégiques sont un formidable outil d’aide à la décision. Cependant l’analyse est plus complète si on met en perspective des objectifs généraux de l’entreprise, des objectifs marketing, de l’analyse SWOT, des capacités de l’entreprise et du positionnement versus la concurrence.

10- Prendre les bonnes décisions pour le business

 

Les décisions à prendre doivent être guidées par les objectifs généraux poursuivis par l’entreprise, elles doivent être suivies par des actions concrètes, planifiées, mesurables. Il s’agit notamment de rationaliser le portefeuille d’activité /produit:

• Se désengager des produits à faible volume, faible notoriété… qui sont sur des marchés décroissants.
• Promouvoir les produits à forte rentabilité, bonne attractivité sur des marchés en croissance
• Investir sur les nouvelles offres et l’innovation.

Les outils du diagnostic stratégique : le PESTEL

Voici le premier d’une petite série d’articles sur les outils utilisés de façon courante en diagnostic stratégique. Le but sera en priorité d’illustrer l’intérêt de ces outils, plus que d’expliquer dans le détail leur utilisation. Pour nous échauffer nous allons parler de l’analyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation.

Plusieurs variantes existent, mais essentiellement ce sont là les points importants :

 

Pour être honnête le PESTEL est souvent extrêmement sous-estimé par mes clients, avec des raisons diverses mais qui sont souvent un cocktail de ce type : « l’outil est trop simple pour être utile, et de toute façon il pourquoi perdre du temps à lister ce qui va affecter de la même façon les concurrents ». Certes. Deux gros bémols à ces habituelles objections :

1. Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en repassant en revue les points clefs qui la favorise ou la freine. C’est parfois le début efficace d’un travail de re-segmentation de son marché, ou de recherche d’océan bleu. C’est l’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnés que le chef d’entreprise a développé.
2. Mais surtout s’il est réalisé avec sérieux il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont demander un ajustement de cap. Et en particulier pour un chef d’entreprise en recherche d’investissement, il va être sérieusement question de donner une lisibilité aux cinq prochaines années. Inutile de croire échapper au PESTEL !

Illustrons tout cela avec un exemple qui concerne plusieurs de mes clients travaillant dans le e-commerce :

Sous le S du PESTEL, nous pouvons lister la propension de plus en plus marquée du grand public, à accepter les sites de vente en ligne comme des outils de consommation de plus en plus normaux. Le CA du secteur en France est passé de moins de 9 milliards d’euros en 2005, à plus de 25 milliards en 2009. Et nous avons une progression prévue de 15% par an pour les plus pessimistes, allant jusqu’à 25-30% pour les plus optimistes.

Or Bruxelles a décidé d’allumer quelques signaux d’alertes sous le L du PESTEL, avec l’arrivée d’une réglementation sur la distribution sélective. Publiée le 20 avril, celle-ci était en gestation depuis plus de trois ans, et donc clairement prévisible. En quelques mots, les fabricants vont pouvoir contraindre les e-commerçants à restreindre les gammes vendues sur internet, ou les interdire. C’est un gros coup qui est porté au développement du e-commerce. Il pourra même être envisagé de demander aux e-commerçants de posséder des boutiques physiques… Le PESTEL nous permet donc d’expliquer rapidement quelles sont ici les deux grandes forces qui mettent en contrainte ce secteur : une  vraie ruée vers l’or pour certains portée par un développement unique en ces temps de crise, mais aussi un durcissement qui pourrait tuer de nombreux sites en démarrage, remettre en cause les anciens et redistribuer les cartes.

Et nous n’avons pas fait ici une analyse complète. Loin de là : nous avons juste pris en compte deux points aujourd’hui évidents pour tout le monde. Ceci étant, je peux parier que bien peu de dirigeants de sites de e-commerce ont défini une stratégie réelle face à l’arrivée de la loi sur la distribution sélective. Et c’est bien un travail de diagnostic stratégique : isoler les éléments significatifs, diagnostiquer l’impact sur l’entreprise, définir des scénarios d’adaptation et avancer plus vite et mieux que la concurrence !

Article de 

  Stratégie d'entreprise