Entreprises d’insertion : un double défi

Les entreprises d’insertion sont confrontées  à un double défi : être des entreprises  viables et pérennes donc devant nécessairement être compétitives sur le marché concurrentiel  mais en même temps assumer une mission sociale d’insertion par le travail en employant des personnes exclues du marché du travail (chômage de longue durée, absence de formation, accidents de la vie).

L’insertion sociale passe nécessairement par l’insertion économique. La mise ou la remise au travail de ces personnes est donc essentielle. Le passage temporaire dans une entreprise d’insertion assurant accompagnement et formation doit leur permettre de retrouver confiance et d’accéder à des compétences valorisables sur le marché du travail et de trouver  un emploi durable dans une entreprise classique.

L’enjeu social est essentiel mais il ne doit  pas occulter  l’enjeu économique. Les entreprises d’insertion doivent être viables sous peine de disparaitre et donc d’être dans l’incapacité de répondre à leur mission sociale et pire de renvoyer leurs collaborateurs dans le cycle de l’exclusion.

Ces entreprises doivent donc maitriser toutes les compétences d’une entreprise  (connaissance du marché, marketing, démarche qualité, finances….) mais en même temps développer un haut niveau de responsabilité sociale. Ce qui induit un management spécifique des ressources humaines.

Les dirigeants de ces entreprises ont eux-mêmes des parcours très divers et ils peuvent être plus sensibles à la démarche économique ou à la démarche sociale alors qu’il est fondamental qu’ils accordent la même attention et développent des compétences de même niveau dans les deux domaines.

Il convient donc de faire un audit 360 degrés de ces entreprises afin de repérer leurs forces et leurs faiblesses et de proposer un plan d’accompagnement adapté à chacune d’elle.

Ce plan d’accompagnement doit amener l’entreprise à développer ses compétences selon les besoins :

• Pour être plus performante sur le plan économique
• Pour améliorer sa démarche d’accompagnement et de formation de ces collaborateurs pour être plus efficace sur le plan de l’insertion.

Lemoine Conseil a développé ses propres outils pour auditer et accompagner les entreprises d'insertion et les entreprises de l'ESS.

L’absence de vision stratégique, un risque majeur pour la survie de la PME

De nombreuses études montrent que les PME ne se posent pas la question de leur stratégie à moyen et long terme. Elles ont plutôt une approche opportuniste « en fonction des occasions qui se présentent », pour développer ou maintenir leur activité. En définitive, cela peut conduire à un scénario  catastrophe hélas très classique, et qui explique le taux élevé de mortalité des entreprises.

Un scénario catastrophe : disparition de l’entreprise par défaut de stratégie

Par exemple, un cadre ou un salarié souhaite se lancer en affaires, le plus souvent dans une activité proche de celle de l’entreprise où il travaillait. Il a repéré une idée de produit ou de service pour lequel il pourrait faire une offre plus en adéquation avec une niche de marché. Cette connaissance du marché et des clients facilitent la création de son entreprise. La qualité de son offre lui permet de se développer, le chiffre d’affaires croit régulièrement et s’accompagne d’embauches.

Cependant souvent au bout de quelques années (entre 5 et 8 ans en général), le chiffre d’affaires stagne, le carnet de commande se remplit moins facilement. Parfois le dirigeant impute se ralentissement de l’activité à un manque de motivation et de dynamisme des vendeurs et tend à se substituer à eux pour relancer les clients éventuellement en leur consentant des remises ou des délais de paiements qu’il n’autorisait pas ses vendeurs, à pratiquer. En conséquence, la force de vente se démotive, les marges sont affectées par les remises et l’allongement des délais de paiement entraine des problèmes de trésorerie. En conséquence, l’entreprise n’a plus de marge de manœuvre pour investir dans un renouvellement de son offre.

Deux solutions se présentent alors : soit l’entreprise ne pouvant pas faire face à ses échéances et présentant aucun potentiel  technique ou commercial, elle disparait, soit ce potentiel existe et un repreneur peut se manifester pour injecter les capitaux nécessaires mais en prenant le contrôle de l’entreprise.

Comment en est –on arrivé là ?

A l’origine de l’entreprise, une bonne idée en adéquation avec le marché qui a permis au dirigeant de développer son activité. Mais pris par la gestion quotidienne de son entreprise qui l’oblige à traiter à chaque instant une multitude de problèmes urgents, sans la possibilité ou la volonté de déléguer, l’entrepreneur s’éloigne de son marché et perd la maitrise de son évolution. Quand cette inadéquation devient sensible et visible, il est souvent trop tard pour redresser la barre. L’entreprise n’a plus le temps ni les ressources financières nécessaires pour  innover et adapter son offre.

Quelle démarche stratégique pour la PME ?

Certes il est difficile pour un patron de PME d’échapper aux urgences du quotidien. Il est cependant vital comme le montre le scenario, hélas banal, évoqué ci-dessus, avec ses conséquences inéluctables, qu’il se donne le temps de prendre du recul ne serait-ce qu’un jour par mois  pour s’ouvrir sur l’extérieur, être à l’écoute de son marché. Il doit aussi adhérer à des réseaux professionnels, assister à des conférences, lire régulièrement la presse professionnelle (et pas seulement les pages donnant les prochaines échéances fiscales !). Pour éviter de se laisser surprendre par une dégradation lente de son activité, il est souhaitable qu’il mette en place un tableau de bord simple composé de quelques indicateurs essentiels (carnet de commande, trésorerie…..).

Les salariés de l’entreprise sont aussi des consommateurs, ils ont un niveau d’informations quasi identique à celui de leur patron, ils sont aussi porteur d’idées, de créativité qu’il convient de solliciter et de stimuler. Une fois par an un séminaire résidentiel , par exemple, du jeudi soir au dimanche peut réunir le dirigeant et ses collaborateurs les plus proches pour réfléchir à l’évolution des marchés, à l’évolution de la technologie, à l’évolution des comportements des consommateurs et en tirer les conséquences pour l’évolution de l’entreprise ….et donc avoir une démarche stratégique !

Cet exercice sera d’autant plus productif si ce séminaire est animé par un consultant extérieur à l’entreprise, capable de poser les bonnes (ou mieux, les mauvaises !) questions, de stimuler la production d’idées, la créativité et d’aider l’entreprise à transformer cette production d’idées en plan d’actions opérationnels. Si l’entreprise ne réunit pas les compétences nécessaires ou tout simplement  ne dispose pas du temps  nécessaire pour mettre en œuvre ce plan d’action, elle peut aussi avoir recours à l’expertise du consultant, qui sera sans doute aussi amené à proposer  à accompagnement au changement pour s’assurer que tout le monde dans l’entreprise s’adapte à ces évolutions et y trouve motif à motivation et satisfaction.

Le scénario développé montre l’importance pour toute entreprise et en particulier les PME d’avoir une réflexion stratégique. La démarche que nous avons brièvement tracée est accessible à toute PME, à condition que son dirigeant manifeste une volonté ferme et constante d’assurer le développement de son entreprise. Il est évident qu’en période de crise, dans une économie mondialisée où chaque entreprise évolue dans un environnement incertain  il est vital que l’entrepreneur ait une vision claire du devenir qu’il envisage pour son entreprise. Il faut qu’il soit ferme sur la vision stratégique, les objectifs à atteindre tout en étant convaincu qu’il devra faire preuve de réactivité à court terme pour s’adapter aux aléas de cet environnement instable.

Par par Gérard Lemoine in lemoineconseil.fr

La vision entrepreneuriale un préalable au plan d’affaires

Le plan d’affaires (ou business plan) est trop souvent perçu comme étant d’abord et essentiellement un document comptable et financier destiné aux banques et donc élaboré selon leurs critères de gestion. En fait, le plan d’affaires doit être en premier lieu l’expression de la vision de l’entrepreneur, de la pertinence de cette vision par rapport aux besoins et attentes du marché et de sa capacité à la mettre en œuvre.

Au départ de toute création d’entreprise, il y a nécessairement une idée entrepreneuriale suffisamment originale pour se distinguer de la concurrence et créatrice de valeur pour le client.
 

Lorsque que l’on parle d’innovation, il ne s’agit pas nécessairement d’envisager une innovation technologique, est innovant tout ce qui peut être mis en marché ici et qui n’est pas encore proposé même si cela existe ailleurs (attention toutefois à la propriété industrielle et intellectuelle). Cela suppose que l’entrepreneur doit être ouvert sur son environnement, attentif aux besoins de ses futurs clients, créatif.
 

Toute idée de création d’entreprise doit immédiatement être confrontée à la concurrence et au marché. Il faut immédiatement se poser la question : « en quoi mon offre peut mieux répondre aux attentes des clients que celle de la concurrence, quel peut être mon avantage concurrentiel ? » A ce stade l’entrepreneur sera sans doute conduit à reprendre la réflexion sur son idée entrepreneuriale pour mieux l’adapter à tels ou tels nouveaux segments de clientèle et/ou rechercher un élément de différenciation plus important par rapport à la concurrence.
 

A ce stade, l’entrepreneur doit aussi de poser les questions suivantes : « quelles compétences (techniques, managériales…) sont indispensables pour mettre en œuvre cette idée entrepreneuriale et ai-je ces compétences ou comment je peux me les procurer (consultant, embauche, association..) à un coût acceptable et sans remettre en cause le contrôle de mon entreprise ? ».
 

Lorsque l’entrepreneur a ainsi validé qu’il était réellement en présence d’une opportunité d’affaires (une idée, un marché, des compétences pour mettre en œuvre cette idée), il est en situation de préciser sa vision entrepreneuriale.

 

Celle –ci portera sur :
 

• La définition précise de l’offre : quel produit/service, pour qui, avec quels avantages concurrentiels.
• L’identification de la valeur créée pour les différentes parties prenantes : les clients, les associés éventuels, l’entrepreneur…..
• Les ressources mobilisables à ce stade : compétences, ressources matérielles et financières.

Mais il est aussi fondamental que l’entrepreneur envisage la vision de son entreprise à moyen terme. Quel développement souhaite-t-il ? Sous quelle forme ? S’il a des associés il est indispensable que cette vision soit clairement définie et partagée. Si certains associées souhaitent dégager le maximum de revenus à court terme alors que d’autres sont dans une logique de développement et d’investissement à moyen terme, l’entreprise est vouée à l’échec.
 

Cette vision étant clairement exprimée, il est maintenant possible et pertinent de dérouler les différentes étapes traditionnelles du plan d’affaires.
 

Nous nous sommes ici inscrit dans une démarche de création d’une entreprise mais il est certain que cette réflexion doit être conduite en des termes proches quand il s’agit de créer une nouvelle activité, de lancer un nouveau produit ou un nouveau service qu’il s’agisse d’une stratégie de croissance ou de diversification.

in lemoineconseil.fr

Du bon et du mauvais usage des consultants

La profession n'est pas très organisée et le terme de consultant, pour être appliqué à des genres très différents, est devenu confus. Le conseil en management, le conseil opérationnel, le coach, l'AMO, le PMO, le conseil en stratégie, le conseil formation, le conseil technique : tous se prévalent du titre de consultant, avec des niveaux de facturation, des modèles économiques, des méthodes de travail, des compétences, extrêmement différents. Loin de moi l'idée de suggérer des ordres ou des préséances. Je constate seulement qu'avec une si grande variété rangée derrière une seule et même appellation, tout peut être dit : adhésion comme désillusions des entreprises, critiques comme prétentions des consultants. Tant que la profession ne clarifie pas le statut de consultant avec une labellisation rigoureuse, cela perdurera. Or il faut vraiment se garder de généraliser : en l'état, c'est impossible.

Le conseil n'est ni une délégation ni une sous-traitance. Le consultant doit savoir écouter pour aider l'équipe managériale qui l'emploie à réfléchir. Le consultant ne décharge pas le management de ses devoirs. Il lui offre son temps, son expérience, ses facultés d'analyse et de synthèse. On a connu des cas extrêmes où des pouvoirs de décision ont été donnés à des consultants et d'autres où ils ont été chargés de remplacer des équipes opérationnelles. Ce sont des déviations souvent provoquées par l'entreprise elle-même. Dans le premier cas on aurait dû parler d'embauche, dans le second de sous-traitance, mais sûrement pas de conseil.

Le conseil est un composite entre l'expérience et la nouveauté. On oppose souvent de façon assez stérile d'ailleurs, les cabinets dits « latins » à ceux dits « anglo-saxons ». Les premiers reprochent aux seconds un usage trop systématique de modèles, « benchmarks » et autres « best practices » et placent au centre de tout la « personnalisation absolue des solutions ».

En fait la connaissance de pratiques avancées, de modèles d'organisation éprouvés, de repères quantitatifs sont indiscutablement une référence précieuse. Mais comment peut-il être question de les transposer purement et simplement d'une entreprise vers une autre ? La préfabrication est un dévoiement de l'expérience mais la connaissance est un acquis qui nourrit l'adaptation. Elle ne doit pas servir à martyriser les réalités sous prétexte que c'est la médecine qui a déjà fait ses preuves.

Le sentiment d'envahissement est un reproche que l'on entend souvent de la part de certains représentants d'entreprise. Avant 2000, cela pouvait être exact, maturité de l'offre et années fastes pour l'économie pouvant conduire à des usages abusifs. Depuis la crise, les entreprises font à nouveau appel à des consultants, mais les processus de validation se sont durcis et la plupart choisissent soigneusement les projets qui seront accompagnés par un consultant. Dans les plus grandes entreprises, souvent la signature d'un membre du comité de direction y est prescrite.

Alors, le conseil serait-il comme la langue d'Esope : la meilleure ou la pire des choses ? On compte trop de dirigeants déçus de n'avoir comme « livrables » que des kilos de papier agrémentés d'une débauche de graphiques. Peut-être, mais ne généralisons pas. Il y a autant de missions mal définies ou hypocrites que de consultants sourds, outrecuidants ou courtisans. Le conseil reste une solution puissante si les deux parties s'entendent bien et travaillent en confiance.

Article de David Bonnus in http://lecercle.lesechos.fr

Nous rajouterons qu'il est nécessaire pour le client de vérifier quel consultant va effectivement faire le travail. Trop de cabinets de conseil, très présents à Toulouse vous vendent un consultant senior qui vous rédige une belle proposition commerciale, mais le dossier sera sans que vous le sachiez suivi par un consultant junior et le travail sera effectué par un stagiaire ou un contrat d'apprentissage. 

L'avantage pour le cabinet de conseil est évidente, vendre une prestation d'un senior dont le prix d'une journée vaut la paie mensuelle de 2 stagiaires. La rentabilité est certaine.. pour le cabinet pas pour l'entreprise cliente !!

Stratégie Marketing : 10 conseils pour réaliser une matrice stratégique

Pour définir et orienter sa stratégie marketing, tout directeur marketing ou chef de produit a besoin d’utiliser une matrice stratégique, que ce soit la matrice BCG (Boston Consulting Group), celle de Mac Kinsey ou encore la matrice R.CA (Rentabilité /Chiffre d’Affaires). Ces matrices font partie du Plan Marketing, elles sont une aide précieuse aux décisions de business.  Voici 10 conseils pour bien les intégrer à sa stratégie marketing, les réaliser et les interpréter.

1- Définir le champs d’analyse stratégique

 

Une matrice stratégique s’emploie au niveau de l’entreprise pour analyser les DAS, (Domaines d’Activité Stratégiques); le directeur marketing l’utilise pour analyser le portefeuille de toutes les gammes de produits; le chef de produit l’applique au portefeuille de produits dont il a la responsabilité. La stratégie marketing s’applique à ces différents niveaux, avec un plan marketing spécifique permettant de développer le business de façon adaptée quelque soit le champs d’action.

2- Un 1er axe pour mesurer l’attractivité du marché

 

Les matrices stratégiques ont comme objectif de positionner les activités de l’entreprise ou ses produits sur leur marché. Il est donc essentiel de situer sur un premier axe, en ordonnées, l’attractivité du marché. Les matrices BCG et RCA prennent le taux de croissance comme indicateur. La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: croissance, nombre de concurrents, accessibilité, profitabilité, volume… Toute stratégie marketing repose sur la prise en compte de l’environnement externe.

3- Un 2ème axe pour mesurer la position de l’activité /offre

 

Le deuxième axe de la matrice, en abscisses, situe la position de l’entreprise ou de ses produits. C’est ce qui va permettre de mettre en perspective la position des activités ou des produits sur leur marché et donner, selon les cadrans, les grandes orientations de stratégie marketing.

• La matrice BCG indique la part de marché relative de l’activité /produit par rapport au concurrent le mieux placé en part de marché. Ainsi la médiane est 1.
• La matrice R.CA prend comme indicateur la rentabilité. Cette matrice correspond mieux aux secteurs BtoB.
• La matrice Mac Kinsey mixe plusieurs critères: part de marché, rentabilité, maîtrise de la distribution, notoriété…

 4- Pas de stratégie marketing sans données fiables!

 

Ce conseil vaut pour toutes matrices, principalement pour la matrice Mac Kinsey: le mix des critères d’attractivité du marché et d’atouts de l’activité /offre produit doit être fondé sur des données précises et chiffrées et correspondants au secteur. En marketing BtoB, il est parfois difficile de se procurer les bonnes informations sur son marché: il faut absolument croiser plusieurs sources d’informations.

5- Visualiser la part de chaque activité /offre

 

 On représente chaque activité ou chaque produit par un cercle. La taille de celui-ci est proportionnel à la part qu’il représente dans le portefeuille global. Ainsi le directeur marketing ou le chef de produit visualise rapidement le poids de chacun et sa position sur le marché. Cette visualisation permet de partager le même diagnostic avant d’orienter la stratégie marketing.

6- Faire le lien avec le cycle de vie du marché

 

 En faisant le lien avec le cycle de vie du marché, on peut s’interroger sur les produits qui sont dans le cadran « dilemmes » alors que le marché est déjà bien lancé. On peut aussi s’interroger sur les produits avec un  poids prépondérant et qui sont dans le cadran « poids morts ».

7- Analyser l’équilibre du portefeuille d’activité /offre

 

 Vérifier l’équilibre du portefeuille d’activité/ produit est la 1ère analyse à réaliser pour orienter sa stratégie marketing puis construire son plan marketing. La question est double: le business d’aujourd’hui est-il suffisamment rentable? Y-a-t’il suffisamment de nouvelles activités ou de nouveaux produits pour assurer le business de demain?

8- Interpréter pour orienter la stratégie marketing

 

Une 1ère lecture permet d’aider à la décision:

• Dilemmes: investir pour faire passer en  »Vedettes » ou se désengager si le lancement n’a pas été réussi.
• Vedettes: maintenir le leadership.
• Vaches à lait: rentabiliser, ce sont ces produits qui permettent d’investir pour le business de demain.
• Poids morts : se désengager sauf si ce produit sert de booster ou de vitrine pour en vendre un autre.
•  

9- Mettre en perspective avec le plan marketing

 

Les matrices stratégiques sont un formidable outil d’aide à la décision. Cependant l’analyse est plus complète si on met en perspective des objectifs généraux de l’entreprise, des objectifs marketing, de l’analyse SWOT, des capacités de l’entreprise et du positionnement versus la concurrence.

10- Prendre les bonnes décisions pour le business

 

Les décisions à prendre doivent être guidées par les objectifs généraux poursuivis par l’entreprise, elles doivent être suivies par des actions concrètes, planifiées, mesurables. Il s’agit notamment de rationaliser le portefeuille d’activité /produit:

• Se désengager des produits à faible volume, faible notoriété… qui sont sur des marchés décroissants.
• Promouvoir les produits à forte rentabilité, bonne attractivité sur des marchés en croissance
• Investir sur les nouvelles offres et l’innovation.

Les outils du diagnostic stratégique : le PESTEL

Voici le premier d’une petite série d’articles sur les outils utilisés de façon courante en diagnostic stratégique. Le but sera en priorité d’illustrer l’intérêt de ces outils, plus que d’expliquer dans le détail leur utilisation. Pour nous échauffer nous allons parler de l’analyse PEST ou PESTEL. Cette analyse recense les risques et opportunités que l’entreprise peut voir surgir dans son environnement au travers de quelques grandes forces structurantes : la politique, l’économie, le social, la technologie, l’environnement et la législation.

Plusieurs variantes existent, mais essentiellement ce sont là les points importants :

 

Pour être honnête le PESTEL est souvent extrêmement sous-estimé par mes clients, avec des raisons diverses mais qui sont souvent un cocktail de ce type : « l’outil est trop simple pour être utile, et de toute façon il pourquoi perdre du temps à lister ce qui va affecter de la même façon les concurrents ». Certes. Deux gros bémols à ces habituelles objections :

1. Le PESTEL est souvent un excellent moyen de prendre du recul sur son industrie et son marché, en repassant en revue les points clefs qui la favorise ou la freine. C’est parfois le début efficace d’un travail de re-segmentation de son marché, ou de recherche d’océan bleu. C’est l’un des nombreux outils qui permettent de sortir des réflexes conditionnés que le chef d’entreprise a développé.
2. Mais surtout s’il est réalisé avec sérieux il va réellement mettre en lumière des évènements majeurs qui se profilent à l’horizon et qui vont demander un ajustement de cap. Et en particulier pour un chef d’entreprise en recherche d’investissement, il va être sérieusement question de donner une lisibilité aux cinq prochaines années. Inutile de croire échapper au PESTEL !

Illustrons tout cela avec un exemple qui concerne plusieurs de mes clients travaillant dans le e-commerce :

Sous le S du PESTEL, nous pouvons lister la propension de plus en plus marquée du grand public, à accepter les sites de vente en ligne comme des outils de consommation de plus en plus normaux. Le CA du secteur en France est passé de moins de 9 milliards d’euros en 2005, à plus de 25 milliards en 2009. Et nous avons une progression prévue de 15% par an pour les plus pessimistes, allant jusqu’à 25-30% pour les plus optimistes.

Or Bruxelles a décidé d’allumer quelques signaux d’alertes sous le L du PESTEL, avec l’arrivée d’une réglementation sur la distribution sélective. Publiée le 20 avril, celle-ci était en gestation depuis plus de trois ans, et donc clairement prévisible. En quelques mots, les fabricants vont pouvoir contraindre les e-commerçants à restreindre les gammes vendues sur internet, ou les interdire. C’est un gros coup qui est porté au développement du e-commerce. Il pourra même être envisagé de demander aux e-commerçants de posséder des boutiques physiques… Le PESTEL nous permet donc d’expliquer rapidement quelles sont ici les deux grandes forces qui mettent en contrainte ce secteur : une  vraie ruée vers l’or pour certains portée par un développement unique en ces temps de crise, mais aussi un durcissement qui pourrait tuer de nombreux sites en démarrage, remettre en cause les anciens et redistribuer les cartes.

Et nous n’avons pas fait ici une analyse complète. Loin de là : nous avons juste pris en compte deux points aujourd’hui évidents pour tout le monde. Ceci étant, je peux parier que bien peu de dirigeants de sites de e-commerce ont défini une stratégie réelle face à l’arrivée de la loi sur la distribution sélective. Et c’est bien un travail de diagnostic stratégique : isoler les éléments significatifs, diagnostiquer l’impact sur l’entreprise, définir des scénarios d’adaptation et avancer plus vite et mieux que la concurrence !

Article de 

  Stratégie d'entreprise

À quoi se mesure la valeur d'une entreprise ?

L'association de dirigeants Entreprise et Progrès a publié le jeudi 12 avril 2012 un nouveau rapport sur le thème de la valeur entrepreneuriale. Son pari ? Réconcilier performances financières et développement social de l'entreprise.

« Tout est parti d’un constat : aujourd’hui, quand on évoque la valeur d’une entreprise, on se focalise presque exclusivement sur son cours en Bourse et ses résultats financiers. Or, c’est loin de résumer sa réalité globale et quotidienne », explique Jean-Christophe Davy, président de chantier du nouveau rapport d’Entreprise et Progrès, publié le 12 avril 2012.

L’association de dirigeants y insiste sur l’importance de la “valeur entrepreneuriale” dans la compétitivité de l’entreprise. Il s’agit, selon eux, de mettre l’accent sur les facteurs-clés de réussite et de pérennité d’une société, en marge de ses performances purement financières.

Une vision de l'entreprise inscrite sur la durée
« Depuis des années, la valeur actionnariale a, en quelque sorte, écrasé la valeur entrepreneuriale au profit d’une vison court-termiste des profits, affirme Hervé Gourio, directeur général d’Entreprise et Progrès. Nous devons rééquilibrer sur le long terme ces deux modes de valorisation de l’entreprise non pas en les opposant mais en les associant. »

L’association pointe ainsi l’importance de “repartir de l’aventure humaine à l’origine de chaque entreprise”. Participation à la croissance économique d’un territoire, plus-value du recrutement de jeunes talents, transfert de savoir-faire, rayonnement de l’entreprise… Autant d’éléments que les dirigeants de petites comme de grandes entreprises ont intérêt à valoriser auprès des investisseurs, salariés, fournisseurs, clients et plus largement des pouvoirs publics et des médias. Un dialogue qui doit s'installer honnêtement et en toute transparence.

« Les grands groupes communiquent déjà sur cette valeur entrepreneuriale, via des textes sur leur RSE [Responsabilité sociale de l'entreprise, NDLR] ou sur leur empreinte écologique. Le problème, c’est qu’ils transforment souvent cela en un package marketing alors qu'il s'agit un vrai sujet de fond qui renvoie à la culture et les valeurs mêmes de l’entreprise, déplore Jean-Christophe Davy. Nous tentons d’initier une prise de conscience collective. »

Mettre en place des critères mesurables
Pour évaluer concrètement cette valeur entrepreneuriale et en tenir compte dans les prises de décision, Entreprise et Progrès recommande d’instaurer une vingtaine d’indicateurs. Parmi les solutions avancées, compter le nombre de participants à des événements organisés par l’entreprise, comptabiliser le nombre de réseaux sociaux sur lesquels elle est présente, établir un suivi des livraisons en temps et en heure, calculer le nombre d’innovations annuelles…

« Nous ne proposons pas une formule toute faite pour calculer la valeur entrepreneuriale, nuance Denis Terrien, président de l’association. Chaque entreprise est unique. Par exemple, les patrons de PME savent très bien ce qui fonctionne ou non dans leur structure. Ces critères, quand ils sont bien adaptés, permettent de renforcer la position de l’entreprise sur la durée. C’est cette implication sur le long terme qui fait généralement défaut. »

Avec ce rapport, l'association espère sensibiliser les dirigeants, les actionnaires ou encore les institutions à l'opportunité de repenser l'entreprise comme un lieu convivial et créateur de valeur participant, à son échelle, à une croissance durable et un mieux vivre ensemble. Une entreprise pilote s'est déjà portée volontaire pour tester certaines de ses préconisations. La balle est désormais dans le camp des décideurs.

Consultez le rapport d'Entreprise et Progrès sur la valeur entrepreneuriale.

In http://www.chefdentreprise.com

Nos consultants accompagnent les vendeurs afin de valoriser leurs entreprises mais aussi les acheteurs (cessionnaires) pour valider et sécuriser leurs achats.

Comment les banques notent les entreprises.. de la TPE à la PME

Le printemps est la saison de la publication des comptes annuels et du renouvellement des notes bancaires des sociétés. Une bonne occasion pour se pencher sur le processus de notation, qui reste souvent mystérieux pour les chefs d'entreprise. La Caisse d'Epargne a accepté de nous expliquer le sien en détail.

 

Excellentes ? Bonnes ? Assez bonnes ? Médiocres ? Ou franchement mauvaises ? Quelles notes votre société obtiendra-t-elle auprès de ses banques en 2012 ? Cette question est d'une actualité brûlante si, comme une écrasante majorité des entreprises, vous publiez vos comptes annuels en avril ou en mai. En effet, vos notes bancaires sont recalculées chaque année après la sortie de vos bilans.

Mieux une PME est notée, plus elle peut négocier de nouveaux crédits

Votre notation bancaire revêt une importance capitale : mieux votre société sera notée, plus vous aurez la capacité d'obtenir de nouveaux crédits et des conditions bancaires intéressantes... Un dirigeant de PME a donc tout intérêt à savoir quelle démarche et quels critères les banques utilisent pour noter son entreprise.
Isabelle Brouté, directrice du marché entreprises de la Caisse d'Epargne (groupe BPCE) a accepté de nous livrer les " secrets de fabrication " de la notation au sein du réseau mutualiste. Son témoignage est d'autant plus intéressant que la Caisse d'Epargne pratique une politique de développement volontariste sur le marché des PME : en 2011, elle a conquis 2200 nouveaux clients sur ce segment et accru ses encours de crédit de 20%, contre une augmentation moyenne des crédits aux PME de 4,4% pour l'ensemble des banques françaises.

Des ratios calculés à partir des documents comptables...

" La notation comporte d'abord un aspect quantitatif, explique Isabelle Brouté. Suite à la saisie informatique des comptes annuels de la société, notre système calcule automatiquement une batterie de ratios (de fonds propres, d'endettement, de frais financiers, de rentabilité...). " Ceci est bien connu des dirigeants de PME. Mais beaucoup d'entre eux s'imaginent que la démarche bancaire d'évaluation d'une entreprise s'arrête là. Ils se trompent lourdement : dans toutes les banques, le processus de notation se fonde aussi, pour une large part, sur des éléments qualitatifs.

... Mais aussi une foule de critères qualitatifs

A la Caisse d'Epargne, la composante qualitative de la note résulte des réponses apportées par le chargé d'affaires qui suit l'entreprise à une quarantaine de questions regroupées en neuf grandes thématiques. " La connaissance de la gestion humaine, commerciale et financière de l'entreprise est essentielle pour y répondre ", souligne Isabelle Brouté.

1) Positionnement de l'entreprise sur son marché
L'entreprise a-t-elle beaucoup de concurrents ? Détient-elle une position de leader ? A-t-elle accru sa part de marché au cours de la dernière année ?...

2) Typologie des produits ou services offerts
L'entreprise commercialise-t-elle plusieurs produits ou services, ou est-elle monoproduit ? Dans le deuxième cas, cette situation est-elle compensée par le fait que le produit en question comporte une forte valeur ajoutée ?...

3) Portefeuille clients
Ce portefeuille est-il diversifié ? Plutôt en croissance ? L'entreprise a-t-elle connu des incidents de paiement avec certains clients ? Et si oui, a-t-elle fait en sorte de réduire ses risques clients en recourant à des techniques ad hoc (du type assurance crédit ou affacturage)?...

4) Qualité des fournisseursLa société est-elle fortement dépendante d'un fournisseur ? Existe-t-il des postes d'achats sur lesquels l'entreprise est susceptible de subir des hausses de prix sans pouvoir négocier?...

5) Risques géographiquesLa société réalise-t-elle une part de son chiffre d'affaires, de sa production ou de ses approvisionnements sur une zone à risque? Est-elle soumise à des risques de change ? Et dans l'affirmative, prend-elle des mesures pour les couvrir ?...

6) Risque environnemental
L'activité de l'entreprise est-elle d'ores et déjà soumise (ou va-t-elle être bientôt soumise) à de nouvelles réglementations qui peuvent pénaliser l'évolution de son chiffre d'affaires ? L'entreprise exerce-t-elle une activité polluante qui lui fait encourir des risques sanitaires élevés ?...

7) Aspect social
La société pâtit-elle d'un important turn over de son personnel?...

8) Qualité du management ressentie par le chargé d'affaires
Le chef d'entreprise a-t-il donné au chargé d'affaires suffisamment d'éléments pour que ce dernier puisse se faire une idée claire de l'activité et du fonctionnement de la société ? Le business de l'entreprise est-il fortement dépendant de son dirigeant ? Si oui, l'entreprise a-t-elle souscrit une assurance " homme clé " ?...

9) Actionnariat
Si la société a besoin de fonds, lui sera-t-il facile d'obtenir un soutien financier de la part de ses actionnaires ? Si l'entreprise a des actionnaires personnes physiques, existe-t-il parmi eux des individus dont la cotation bancaire personnelle s'est dégradée par rapport à l'année précédente ?...

Une note comprise entre 1 et 16

Comme on le voit, le spectre de l'analyse est très large. A l'issue du processus, l'entreprise se voit attribuer par la Caisse d'Epargne une note comprise entre 1 et 16. Mais contrairement aux lycéens, les entreprises qui obtiennent un 16 n'ont pas de quoi se réjouir : ce sont les plus mal notées. Pour être tout en haut du panier, il faut avoir 1 !

In http://lentreprise.lexpress.fr

Cet article nous démontre bien que la seule approche comptable n'est pas suffisante pour valoriser votre entreprise. L'analyse du marché, de la stratégie, du portefeuille clients, du management est tout aussi importante pour l'obtention d''un crédit.  Pour approfondir le sujet nous vous conseillons de lire ou relire http://lemoineconseil.fr/blog/2011/09/15/gestion-de-l-entreprise-l-ardente-obligation-de-depasser-la-seule-approche-comptable-et-financiere.html

 

Le crédit bancaire reste le financement n° 1 des PME et ETI

Les résultats du sondage Oséo Excellence/NYSE Euronext sur les différentes sources de financement des PME-ETI ont été publiés. Pour le financement de leur entreprise, les entrepreneurs comptent principalement sur le crédit bancaire (53 %), le capital investissement (21 %) et la Bourse (7 %).

Comment ont évolué, en 2011, les sources de financement de votre entreprise et quelles sont les perspectives pour 2012 ? Telle est la question posée aux 1 030 chefs d’entreprise de la communauté Oséo Excellence par François Drouin, président-directeur général d'Oséo, et Dominique Cerutti, directeur général adjoint de NYSE Euronext. Voici les résultats publiés le 3 avril.

Dans un climat économique pourtant difficile, plus d’un entrepreneur sur deux (55 %) estime que ses financements sont restés stables ou en augmentation en 2011. Les répondants se montrent cependant plus prudents pour 2012, avec 52 % d’entre eux qui prévoient une diminution de leurs sources de financement.

Pour leurs financements externes, les entrepreneurs sondés comptent principalement faire appel au crédit bancaire (53 %) et au capital investissement (21 %). La levée de fonds en Bourse n’est envisagée que par 7 % des chefs d’entreprise, ceux-ci préférant l’obligataire (5 %) aux actions (2 %). Plusieurs raisons sont avancées pour expliquer ce manque d’appétence pour la Bourse : la petite taille de l’entreprise, la volonté de garder le contrôle, les contraintes administratives et de communication imposées pour l’accès aux marchés et, enfin, la volatilité actuelle.

Une diversification des sources de financement est pourtant utile et c’est à l’écosystème constitué de tous les intervenants de faire en sorte que le financement par le marché soit perçu comme une alternative. « NYSE Euronext s’est donné justement comme priorité de rééquilibrer les sources de financement des entreprises sur son marché européen, en particulier des PME-ETI qui ont créé 80 % des nouveaux emplois ces dernières années, a déclaré Dominique Cerutti à la lecture des conclusions du sondage. C’est en concentrant les efforts de tous les acteurs de la place que nous serons en mesure de faciliter véritablement et durablement l’accès de ces entreprises aux marchés de capitaux. »

In http://www.chefdentreprise.com 

Dans tout les cas pour favoriser le financement de nouveau projet ou lors de la création d'entreprise, il vous faut un business plan pour mettre en valeur vos atouts et un prévisionnel réaliste et pertinent. Les consultants Lemoine Conseil ont obtenu plus de 600  000 euros de financement depuis le 1er janvier 2012 pour leurs clients.

Les États-Unis misent sur les entreprises coopératives

Les entreprises coopératives, une réponse efficace pour créer des emplois ? C'est en tous cas le pari de la ville de Richmond, en Californie, qui a mis en place un plan d'aide local aux entrepreneurs. Une initiative qui fait des petits outre-Atlantique...

Gayle McLaughlin, maire de Richmond, ville proche de San Francisco, a initié il y a plus d'un an un plan d’accompagnement à la création de coopératives, sociétés commerciales à la gouvernance collective et démocratique. Elle y voit le moyen de revitaliser le tissu économique local dans cette ville industrielle de 103 000 habitants durement touchée par la crise avec un taux de chômage de 16 %.

Des entreprises de pose de panneaux solaires aux cafés ambulants, en passant par des ateliers de réparation de vélos, le dispositif séduit de nombreux entrepreneurs en leur permettant de mutualiser les risques.

Mondragon Corp, l'exemple espagnol
Pour mettre en place son programme, Gayle McLaughlin s’est inspirée d’un groupe de coopératives du Pays Basque espagnol, la Mondragon Corp. Lors de son voyage en septembre 2010 dans la ville de Mondragon, l’élue verte a rencontré les représentants de la corporation rassemblant 255 coopératives industrielles, commerciales et financières. Fort de ses 83 000 salariés et d'un chiffre d'affaires de près de 15 millions d'euros en 2010, Mondragon Corp, créée en 1956, constitue ainsi le 7^e groupe industriel espagnol.

De quoi donner des idées outre-Atlantique. Si bien que, des villes comme Cleveland (Ohio) ou New York ont mis en place des plans de soutien similaires. Amarillo (Texas), Atlanta (Géorgie), ou encore Washington étudient par ailleurs de très près les opportunités d’une telle politique.

Par Marion PERROUD, 02/03/2012 in http://www.chefdentreprise.com

Tour de France du Conseil

Retrouvez vos consultants Lemoine Conseil lors du passage du Tour de France du Conseil à Toulouse le 8 mars

"C’est à partir du mois d’octobre 2011 que se déroulera le Tour de France du Conseil.

La FNCPC, en partenariat avec le Ministère de l’Economie, de l’Industrie et de l’Emploi,entend donner un éclairage fort sur la filière du conseil à travers cet événement en démontrant aux entreprises tout le bénéfice qu’elles peuvent retirer du recours au conseil, aux consultants l’intérêt de rejoindre les Chambres Professionnelles et aux institutionnels que nos CPC sont de véritables partenaires. Notre rôle consiste non seulement à animer localement et nationalement la filière du conseil mais aussi être, à travers nos adhérents, les véritables acteurs du développement économique de nos territoires.

Le Tour de France du Conseil fera escale dans 14 capitales régionales. Le thème central de ces journées sera « L’apport du Conseil et de l’innovation pour mieux sortir de la crise ». Des institutionnels et des chefs d'entreprises viendront témoigner de l'importance du conseil au quotidien. De nombreux diagnostics d'entreprises seront réalisés,ainsi que des interviews de dirigeants et d’institutionnels. Toutes ces données alimenteront le livre blanc qui devrait être présenté lors de la dernière journée du Tour de France du Conseil qui se déroulera en 2012 à Paris et qui prendra la forme d’une Journée Nationale du Conseil. "

Avec la FNCPC le conseil,
la création de valeur
et l'innovation gagnent du terrain !

Dominique ALLIOT

Président de la FNCPC

La Chambre Professionnelle du Conseil Midi-Pyrénées en partenariat avec la CICF et la DIRECCTE, avec le soutien de la CCI Toulouse vous convient à cette étape du Tour de France du Conseil à Toulouse :

le 8 mars 2012

sur le site d’Entiore (ESC Toulouse).

Conférence, témoignages et conseils structureront une journée autour de la création de valeur et de l’innovation ; les entreprises auront accès à des échanges individuels avec des consultants.
A destination des entrepreneurs :
09h-12h30 – Conférence et débats pour une prospective
10h-16h30 – Consultations expresses, échanges avec les consultants

A destination des consultants :
16h30 – 18h30 – Ateliers de travail et d’échanges


CPC Midi-Pyrénées
Maison des associations

81 rue Saint Roch

BP 74184

31031 TOULOUSE cedex 4

Pour vous inscrire à l'étape Midi-Pyrénées, cliquez ici 

http://www.cpc-midi-pyrenees.fr/441_p_27648/tour-de-france-du-conseil.html

www.cpc-midi-pyrenees.fr

Pourquoi faire appel à un consultant !!

Faire appel à un consultant pour quoi faire ? Ses prestations sont chères et il vend du vent !! Il va vouloir m’apprendre mon métier alors que cela fait 20 ans que je le fais !!! Et puis je n’en ai pas besoin ma société va bien ! Je ne peux plus faire appel à un consultant je n’ai plus de trésorerie !

Ce sont des lieux communs que nous entendons fréquemment à propos des consultants et du conseil aux entreprises… C’est mal connaitre et reconnaitre le rôle d’un consultant et de ce qu’il peut vous apporter dans le développement ou la sauvegarde de votre entreprise.

Il parait totalement naturel de faire appel à un comptable pour votre comptabilité, un avocat pour les questions juridiques... Cependant, le chef d’entreprise pense rarement à prendre contact avec un consultant pour le marketing, l’organisation générale ou celle d’un service, la mise en place d’une stratégie, la gestion ou le pilotage.

Néanmoins, les chiffres parlent d’eux mêmes : plus de 80 000 faillites d’entreprises en France par an… Il peut s’agir d’un de vos clients, d’un de vos fournisseurs ou peut-être de vous !!!

Beaucoup de ces faillites auraient pu être évitées si les solutions avaient été apportées et des décisions prises à temps, si le chef d’entreprise avait pu prendre le recul nécessaire, analyser la situation objectivement en faisant appel à des compétences complémentaires pour faire face à un environnement de plus en plus complexe.

En effet, le rôle d'un consultant est d'aborder les choses d’un regard neuf, neutre et bienveillant, et d'apporter son expertise et son expérience à ses clients (améliorer ses produits ou services, innover sur des produits, adapter son marketing et sa communication à une clientèle changeante, mieux connaitre ses concurrents, mettre en place une stratégie de période de crise…).

Justement, l'écoute et la prise de recul dont fait preuve le consultant forment la clé de voute de la réussite de sa mission. L'apport d'un conseil personnalisé dans ses domaines d'expertise, et en fonction des attentes du client, et des besoins de l'entreprise sont un gage de réussite.

Le consultant aide, accompagne l’entrepreneur à atteindre de nouveaux objectifs, à résoudre des problématiques, trouver des solutions et à se projeter dans l’avenir.

Un consultant contribue aux objectifs de développement de l’entreprise en suggérant des pratiques qu'il maîtrise et qu'il a éprouvées dans d'autres contextes. Il aide également l’entreprise à s’ouvrir à des techniques reconnues par ailleurs, mais aussi facilite la tâche de l'entrepreneur en lui apportant une expérience, et ainsi lui fait gagner un temps précieux.

Partager ses expériences avec l’entrepreneur ou le chef d’entreprise, c’est aussi lui permettre de limiter les risques et d’éviter les pièges. Les consultants sont encore plus importants dans les TPE PME car si les grandes entreprises ont toutes les compétences en interne, les petites entreprises ne peuvent avoir en interne par exemple, de responsable marketing, de directeur de la stratégie ou de directeur adjoint.

Lemoine Conseil vous apporte ici une méthodologie qui facilite la prise de décision et le développement des TPE PME. Faire un choix, c’est avant tout avoir le choix.

In Lemoine Conseil le blog

3 700 entreprises soutenues par Oséo Midi-Pyrénées en 2011

Laurent de Calbiac, directeur régional d’Oséo Midi-Pyrénées a dressé ce jeudi le bilan 2011 de l’entreprise publique. Avec 3700 entreprises soutenues dans la région pour 1,2 milliard d’euros de financement, l’activité est restée à un niveau très soutenu. 2012 devrait notamment voir la création d’Oséo Industrie.

Malgré un climat financier incertain, Oséo a maintenu son activité. Le nombre d’entreprises soutenues augmente (3700 entreprises contre 3400 en 2010) mais le montant des financements reste stable (1,2 milliard d’euros en 2011 cotre 1,3 en 2010). L’aide à l’innovation représente 64 millions d’euros de financement. En ce qui concerne l’activité de garantie, 412 millions d’euros de prêts garantis ont été accordés en faveur de l’investissement. 446 millions d’euros de financement ont été mis en place en partenariat avec les banques et les organismes de fond propre (+ 27% par rapport à 2010). Enfin, Oséo développe également une activité «moins connue mais rentable » selon Laurent de Calbiac, c’est le « court terme » : en 2011, 242 millions d’euros de créances ont été financées. 

2012 : les nouveautés

« Les 3 i restent notre cœur de cible : Investissement, Innovation, International » affirme Laurent de Calbiac. Pour autant, Oséo se dirige en 2012 vers de nouvelles missions avec notamment la création d’Oséo Industrie. «  Un 4ème i qui me réjouit » s’est félicité Jean-Claude Maillard, PDG de Figeac Aéro, sous- traitant aéronautique qui bénéficie largement des services d’Oséo. Oséo Industrie sera dotée d’un milliard d’euros de fonds propre et par effet de levier, devrait pouvoir prêter plus de 10 milliards d’euros aux entreprises de taille intermédiaire (ETI).

Autre nouveauté, Oséo accueille dans ses bureaux en région les équipe de FSI Région (le Fond Stratégique d’Investissement, doté de 350 millions d’euros).

Enfin, depuis début début janvier Oséo délivre le rescrit pour sécuriser l’éligibilité au Crédit impôt recherche des dépenses de R&D des PME et ETI. Un document opposable à l’administration fiscale et « un label pour les entreprises » selon Laurent de Calbiac.

Sophie Arutunian

En savoir plus :

• Au niveau national, Oséo annonce avoir soutenu en 2011 84 000 entreprises (+5% par rapport à 2010) qui ont obtenu 31 milliards d'euros de financement (+7% par rapport à 2010)

• 2011 a été marquée par la fusion juridique des différentes entités constitutives d’Oséo en une entreprise unique, Oséo SA. Son capital a été augmenté de 440 millions d’euros, issus principalement du produit de la taxe sur les bonus bancaires et d’une partie des fonds issus du Programme d’investissements d’avenir.

• Oséo, dont l’actionnaire majoritaire est l’Etat, est une entreprise positionnée sur 3 métiers : l’aide à l’innovation, la garantie des concours bancaires et des investissements en fond propres, et le financement en partenariat. Par ailleurs, Oséo effectue chaque année une étude de la conjoncture des PME, et en Midi-Pyrénées, 2011 a été une année satisfaisante. Malgré un revirement au second semestre on constate une reprise modérée de l’emploi dans la région. Un constat qui corrobore l’enquête menée par la Banque de France. 

in objectifnews.fr

Parmi ces 3 700 entreprises, figurent quelques uns de nos clients que nous avons eu le plaisir d'accompagner cette année riche de projets.

Le Cradle to Cradle, la nouvelle révolution industrielle

Le terme est encore peu connu et pourtant, il s’agit de l’actuelle révolution industrielle. Le Cradle to Cradle réinvente la production, le processus de conception des objets, le design, en somme, le système capitaliste. Quant aux déchets, ils n’existent plus ! Explications. 

 

Vous connaissez le compostage des matières organiques, épluchures de pommes de terre, os de poulet et autres écorces de clémentine ? Et bien le Cradle to Cradle se propose de l’appliquer à tous les objets ! Soit le produit retourne au sol et constitue un nutriment biologique, comme les feuilles qui tombent des arbres. Soit le produit retourne à l’industrie, comme nutriment technique, indéfiniment réutilisable.

“Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme”

L’idée : repenser tout le cycle de vie du produit depuis sa création jusqu’à sa transformation. En utilisant une métaphore bouddhiste, c’est un peu comme si l’on cherchait à ce que le produit se réincarne à travers plusieurs vies.

Ce sont William Mc Donough, architecte et designer et Michael Braungart, chimiste qui sont à l’origine du mouvement. Leur livre, Cradle to Cradle est un manifeste pour une philosophie et une pratique nouvelle de la production et de l’écologie. Les deux auteurs soutiennent une “empreinte écologique positive”, à travers l’éco-conception et une garantie de qualité.

Et cela va bien au-delà du recyclage pratiqué jusqu’alors. Avec le Cradle to Cradle, autrement dit “Berceau à Berceau”, tout est propre dans le processus de création et tout est recyclable à l’infini. Pourquoi Berceau à Berceau ? Car tout doit revenir d’où il vient. Souvenez-vous de vos cours de Physique-Chimie : “Rien ne se perd, rien ne se crée, tout se transforme”, Lavoisier. Le maître mot donc, l’“éco-efficacité” qui n’opposerait plus croissance économique et écologie.

Une autre vision de l’économie

Ainsi, le processus de production n’est plus linéaire mais bien circulaire. “Nous partons du principe que les déchets, quels qu’ils soient, constituent de la nourriture, waste = food”, explique Ignasi Cubiña, directeur et cofondateur de Eco Intelligent Growth, une entreprise qui promeut l’écologie industrielle à travers le procédé du Cradle to Cradle en Espagne.

Ce principe change totalement la vision de l’économie. En effet, le capitalisme gère la rareté, mieux dit, il crée artificiellement de la rareté pour générer du profit. Or, le Cradle to Cradle gère l’abondance. Pour autant, le Cradle to Cradle ne milite en aucun cas pour la décroissance : il ne s’agit pas de réduire la consommation, mais plutôt les processus industriels de production. Un des objectifs : éviter, l’extraction des minéraux . En somme, il s’agit d’un système redessiné pour devenir entièrement renouvelable.

Promouvoir l’abondance

Ainsi, selon Ignasi Cubiña, il faut promouvoir l’abondance de la matière vivante et non-vivante, et non pas l’accumulation de la richesse monétaire, pour un monde plus juste. Tout repose sur la circulation de l’énergie. “C’est la seule chose qui ne soit pas limitée !”, s’enthousiasme Ignasi, et de poursuivre : “Nous voulons concevoir un monde pour 9 milliards de personnes. Lorsque nous affirmons que nous nous inspirons de la nature, c’est que nous partons du principe que dans la nature il n’existe pas le concept de déchet ni de pollution”, insiste-t-il.

En effet, dans la nature, les espèces animales et végétales cohabitent et s’enrichissent mutuellement : les déchets des uns deviennent la nourriture des autres. La question est d’appliquer ce système à l’économie… Or, celle-ci se définit par l’organisation politique de la production et de l’échange des richesses sociales. Les solutions existent bel et bien, tout repose donc sur une volonté politique et une détermination individuelle de changer les choses.

Valérie Zoydo in http://www.rezolemag.com

Stratégies de réussite, pour vaincre la crise

On parle d’incertitude économique. On parle de récession. Mais on parle aussi de stratégies gagnantes.

Michael Porter, stratège marketing et d’entreprise de renommée mondiale, est parfois victime de son propre succès. Nous employons quotidiennement son vocabulaire (ex : chaîne de valeur, avantage concurrentiel, différenciation). Nous pensons alors maîtriser ses théories. Et pourtant, peu de managers et entrepreneurs en font un réel bon usage.

Les grandes idées de Porter sont souvent réduites à une application dans de petites actions. L’avantage concurrentiel, par exemple est souvent réduit à dire ‘toutes nos idées sont bonnes’. Tout programme ou plan marketing est appelé ‘stratégie’. Les directions confondent différentiation et différence.

Les quelques stratégies énoncées ici permettent d’assembler de bonnes vieilles méthodes avec de nouvelles. Vous y trouverez de très bons conseils. Certains sont contraires à des énoncés d’autres théoriciens marketing.

Peut-être réaliserez-vous que vous n’avez pas de réelle stratégie. Mais il n’est jamais trop tard.

 
Quelques stratégies d’entreprise, de Porter

•    Dans le contexte d’incertitude économique actuel, la flexibilité est dite ‘meilleure source de profit’. Mais cette flexibilité ne permettra pas à votre entreprise de se marquer dans l’esprit de vos clients. Vous ne pourrez pas développer de compétence reconnue et renforçant votre identité dans le temps. Pour votre stratégie d’entreprise, trop de changement peut être aussi désastreux que de ‘fixation’. Ok, je ne dis pas que vous ne devez pas être figez. Pensez à un minimum de flexibilité mais aussi à développer votre identité, votre marque et compétence, de façon durable.

•    Ne vous sentez pas obligé de vouloir contenter tout vos clients. Ne cherchez pas à satisfaire tout le monde. Une bonne stratégie mécontente volontairement certaines personnes.

•    Etablir et s’engager dans une stratégie ne demande pas d’être voyant. Il n’y a pas besoin de faire de prédiction sur le futur. S’engager améliore votre capacité d’innovation et d’adaptation, ce qui est très important dans l’économie actuelle.

•    La croissance n’a aucun sens si vous ne réalisez pas de réel profit. Le profit de votre business est bien plus important que vos parts de marché ou que le nombre de vos ventes.

•    L’avantage concurrentiel ne consiste pas à ‘faire mieux’ que vos concurrents. Il vise à créer une valeur unique aux yeux de vos clients.

•    Ne sous-estimez ou surestimez pas l’importance de l’exécution de votre stratégie. Une bonne mise en pratique ne sera certainement pas un avantage durable mais sans elle, la meilleure stratégie ne sera d’aucune utilité.

Est-ce que ces quelques stratégies vous semblent évidentes ? Trouvez-vous qu’elles vont à l’encontre de ce que pensent et font la plupart des entrepreneurs et managers ?

Notre économie vit actuellement de grands mouvements. De nombreux secteurs et pays sont en réelles mutations. Mais les fondements des enseignements de Porter sont toujours d’actualité. Ils expliquent comment votre entreprise peut conserver son avantage concurrentiel. Mais il met également en évidence l’importance croissante d’établir une stratégie solide, et certainement en ces périodes d’incertitudes économiques.

Par Patrice Decoeur In http://blog.targuzo.com

Restaurateurs Independant REVEILLEZ-VOUS !!!

Pour une fois, nous publions un coup de gueule d'un confrère en Bourgogne...sa vision est pertinente et rejoint la démarche de Lemoine Conseil. Pierrick Cardona tout comme Lemoine conseil accompagne les restaurateurs dans leur développement et leur croissance.

"Tant que les hôteliers et restaurateurs indépendants ne comprendront pas qu'ils doivent s'équiper d'outils et d'armes aussi performantes voir plus performantes pour rivaliser avec les enseignes nationales et internationales, ils ne se sauveront pas et mettront tous petit à petit la clef sous la porte ...

Les métiers des secteurs changent, quand il y a 20 ans une bonne assiette avec des produits de qualité était le seul point incontournable pour faire marcher son établissement, aujourd'hui il faut être un PILOTE et driver son établissement au gramme et au centime près...

Les entreprises de restauration et d'hôtellerie qui fonctionnent bien sont managées par des businessmen, plus par des passionnés du secteur ... alors si comme moi vous êtes passionné, donnez vous les moyens de réussir en jouant à armes égales... sinon demain, il n'y aura plus que des franchises et des étoilés ... le bistrot du coin aura disparu ... regardez en province ça a déjà bien commencé ...

Quand j’entends des patrons, propriétaires, gérants qui me disent : « Ma fréquentation est en baisse, mon ticket moyen est en baisse je bosse comme un fou du matin au soir et une fois mes fournisseurs, les salaires de mes employés, mes charges payées il ne me reste plus rien pour me rémunérer et je termine mon exercice comptable en négatif, j’en peux plus... je suis au bout du rouleau »

C’est bien qu’il y a un soucis … surtout qu’entre temps 3 franchisés ont ouverts leurs portes à moins de 500 mètres et que tout roule pour eux …

Ouvrez les yeux !!! Réagissez !!! Formez-vous, sortez les balances et comptez vos centimes !!!…

Entendons nous bien, je ne vous jette pas la pierre … ce n’est pas que vous qui ne voulez pas, c’est que vous ne savez pas.. Je ne remets pas en cause tout ce qui fait votre « cœur de métier » mais aujourd’hui un savoir annexe est nécessaire.

N’ayez pas peur des conseils et experts, le prix des missions est en adéquation avec vos établissements et proportionnel à la performance que peut vous apporter un expert métier…

Une facture de 3000€ peut vous faire économiser jusqu'à 30 000€/an.

Vous avez également la possibilité de profiter de votre « cotisation » formation. Les groupes de restauration ne s’en privent pas, alors une fois de plus, pourquoi pas vous !!!

Au sujet de l’augmentation de TVA certains me disent : « Ho, c’est rien, 1.5% d’augmentation de TVA » je vous mets au défi de demander à un contrôleur de gestion de groupe de restauration d’entendre les mêmes mots dans sa bouche. Ces derniers ont déjà mis en place depuis plusieurs mois des plans d’actions afin de lisser les contre coûts Alors pourquoi pas vous !!!!

Sans être alarmiste
Le marché est vaste et les clients ne manquent pas, VOUS avez votre rôle à jouer ne baissez pas les bras

Courage !!!!

Pierrick Cardona
RHD-Conseil
www.rhd-conseil.fr/

Et pour finir, Lemoine Conseil possède une expertise en gestion de Restaurant traditionnelle. Nous avons accompagné un grand nombre de restaurateurs en France et en Espagne.. toujours avec succès. !!!

La RSE, une obligation en devenir pour les TPE PME

La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) est la déclinaison du principe de développement durable appliqué à l’entreprise. Une entreprise RESPONSABLE est une entreprise soucieuse bien évidement de sa performance, de sa croissance, de sa rentabilité, mais dont les paramètres environnementaux et sociaux de ses activités sont clairement intégrés à sa stratégie.

La RSE est une démarche transverse et globale à toute l’entreprise dans le cadre de la mise en place de sa stratégie de développement et de croissance. La RSE permet d’associer logique économique, responsabilité sociale et écoresponsabilité.

Les TPE PME, les artisans, les commerçants sont porteurs des mêmes enjeux sociétaux, que les grands groupes, et peuvent, comme ses grandes entreprises, pâtir dans leur développement et dans  leur croissance d’une défaillance dans leur fonctionnement social ou environnemental qui éloignerait d’elles une partie de leurs clients ou de leurs partenaires. 

Suite de l'article sur http://lemoineconseil.fr/blog

Toulouse se dote d’une agence de développement économique : ouverture prévue en mars

Nom de code : AMDE pour Agence métropolitaine de développement économique. Le Grand Toulouse va mettre en place ce nouvel outil en partenariat avec la CCI de Toulouse. Ouverture prévue courant mars.

C’est l’un des nouveaux dossiers du Grand Toulouse : pour 2012, la communauté urbaine va mettre en place une agence de développement économique, qui selon le maire Pierre Cohen, « travaillerait en bonne collaboration avec les agences régionales déjà existantes, comme Midi-Pyrénées Expansion et Midi-Pyrénées Innovation ». Sous statut associatif loi 1901, cette agence sera bicéphale, avec une présidence et une vice-présidence qui sera assurée par un élu de Grand Toulouse et un élu de la Chambre de commerce et d’industrie.

Baptisée Agence métropolitaine de développement économique (AMDE), cette agence est portée par les deux collectivités. Ses statuts et ses représentants devraient être choisis en conseil de communauté urbaine le 9 février. Sa mise en service opérationnelle est espéré dans la foulée, courant mars.

On sait que le Grand Toulouse souhaite organiser sa politique de développement économique. Déjà, un directeur général adjoint, Eric Tardieu, avait été nommé il y a tout juste un an, sur le développement économique, l’emploi et le rayonnement international.

L’EFS attendu au Cancéropole de Toulouse

 

Cette agence interviendrait donc comme un nouvel outil au service de l’accompagnement des projets urbains. En effet, avec le site du Cancéropole, celui du Montaudran Aerospace Campus ou encore le futur complexe Toulouse Matabiau, la Ville rose doit gérer des zones de dynamisme économique qui dépassent celui des simples ZAC. Cette agence pourra intervenir comme bras armé de la ville et de la CCI pour accompagner ces zones. « L’Oncopole est visible par Pierre Fabre, Sanofi ou encore l’Itav », poursuit Pierre Cohen. « Mais nous avons la responsabilité d’y attirer d’autres PME et grandes comptes. L’Etablissement Français du Sang par exemple, souhaite s’installer sur le site. »

Le Grand Toulouse, qui au passage, change pour devenir Toulouse Metropole, espère avec cette agence est mieux identifié en national comme à l’international. Car la ville est présente dans certains classements, comme le baromètre AFII* qui place la ville « au troisième rang des métropoles françaises challengers de Paris comme ville entreprenante de demain, derrière Lyon et Marseille-Aix ». Mais absente d’autres, comme le Cushman & Wakefield qui traduit la perception des 500 entreprises européennes, ou encore le classement des Banques Populaires qui mesure la satisfaction des entrepreneurs quant aux offres dispensées sur le territoire. Il y a donc du pain sur la planche.
M.V.
Photo R.G. - Touléco

*AFII : L’Agence française pour les investissements internationaux

in http://www.touleco.fr